Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 52Bezüglich des Konkretisierungsgrades eines Zieles lassen sich folgendegrundlegende Aussagen machen: 241• Keine pauschalen Ziele verwenden, die bei jeder Organisation passen würden,wie z.B. “Prozesse optimieren”, “Spitzenqualität anbieten”,..., denn dieseführen zu einer Balanced Scorecard die wenig Antrieb für eine engagierteUmsetzung der Strategie liefert.• Werden doch pauschale Ziele wie z.B. “Kundenzufriedenheit erhöhen”verwendet, so muß aus einer richtig erstellten Balanced Scorecard bzw. derenUrsache-Wirkungsketten hervorgehen, durch welche anderen Ziele diesesErgebnisziel erreicht werden soll.• Keine zu konkreten Ziele bilden wie z.B. “Neue Fertigungsstraße beschaffen”,“Werk in Graz aufbauen”,..., denn hier ist unklar, wie das vorgelagerte Zielaussieht. 242 Außerdem stellen solche konkreten Ziele je nach hierarchischerEbene oft nichts anderes als strategische Aktionen dar. 243 So ist zum Beispieldie “Erhöhung der Liefertermintreue” eine Aktion, um das strategische Ziel“Kundenservice verbessern” zu erreichen.Letztendlich sollten alle Ziele einer Hierarchiebene in etwa den selbenKonkretisierungsgrad aufweisen (Abbildung 17). 244 Die Ziele auf der oberstenEbene einer Organisation gelten meistens für mehrere Geschäftseinheiten – somitsind diese pauschaler zu formulieren um den Überblick zu behalten. Trotzdemsollten auch diese strategischen Ziele unternehmensindividuell sein, da eineBalanced Scorecard nicht geschaffen wird, um für mehrere Unternehmen einerBranche zu gelten!241 Vgl. hierzu und im folgenden Horváth&Partner (2001), S. 158.242 Vgl. Horváth&Partner (2001), S. 158; Wunder (2001), S. 134.243 Vgl. hierzu und im folgenden Horváth&Partner (2001), S. 161f.244 Vgl. hierzu und im folgenden Wunder (2001), S. 135f.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit