Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 29Abb. 8: Referenzmodell des StrategieprozessesBei der Erweiterung der Balanced Scorecard vom Kennzahlen- hin zumstrategischen Managementsystem kann man vier Schritte unterscheiden(Abbildung 9): 116An erster Stelle steht das Übersetzen der Unternehmensvision in die Strategie undder schon gezeigte Aufbau der Balanced Scorecard. Dadurch wird ein Konsensüber die oftmals nur implizit in den Köpfen der Manager vorhandenen Strategiegeschaffen. 117Da die Balanced Scorecard ein Ansatz ist der „top - down“ von derGeschäftsführung ausgeht, 118 erfolgt im zweiten Schritt die Kommunikation derStrategie mit Hilfe der Balanced Scorecard an die nachfolgenden Bereiche. 119Dabei kommt es zu einem Abgleich der Zielvorgaben des einzelnen Mitarbeitersoder der Teams bzw. Abteilungen mit den strategischen Zielen aus derUnternehmens- oder Geschäftsbereichsstrategie. 120Durch die bei der Erstellung der Balanced Scorecard festgelegten strategischenMaßnahmen erfolgt außerdem eine Verknüpfung der strategischen mit dermittelfristigen und operativen Planung. 121 Somit erreicht man eine mit derUnternehmensstrategie abgestimmte Allokation der Ressourcen.Eine durch die gebildeten Kennzahlen mögliche Gegenüberstellung zwischenSOLL - und IST - Ergebnissen gibt laufend ein entsprechendes Feedbackbezüglich der Richtigkeit, der bei der Abbildung der Strategie in der BalancedScorecard getroffenen Annahmen. 122 Durch den dadurch induzierten Lernprozesswird eine kontinuierliche Arbeit mit der Balanced Scorecard erst möglich.116 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (1996a), S. 75ff.117 Vgl. Kaufmann (1997), S. 424.118 Horváth (1999), S. 309.119 Vgl. Horváth&Partner (2001), S. 13.120 Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 76.121 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (1996a), S. 75f; Kaplan/Norton (1997), S. 188.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit