Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 35inhaltlichen als auch begrifflichen Anlehnung an Kaplan und Norton im folgendennäher erläutert (Abbildung 12). 143Die Erfahrungen der Begründer der BSC fließen dabei in den einzelnen Teilennatürlich ebenso ein, wie jene von Friedag/Schmidt und anderen Autoren.OrganisatorischenRahmenschaffenStrategischeGrundlagenklärenEine BSCentwickelnRoll-outmanagenKontinuierlichenBSC –EinsatzsicherstellenBSC-ArchitekturbestimmenProjektorganisationfestlegenProjektablaufgestaltenInformation,KommunikationundPartizipationsicherstellenMethoden undInhaltestandardisierenundKommunizierenKritischeErfolgsfaktorenberücksichtigenVoraussetzungenüberprüfenStrategischeStoßrichtungfestlegenBSC inStrategieentwicklungintegrierenStrategischeZiele ableitenUrsache-/Wirkungs-BeziehungenaufbauenMessgrößenauswählenZielwertefestlegenStrategischeAktionenbestimmenBSC unternehmensweiteinführenBSC aufnachfolgendeEinheitenherunterbrechenBSCzwischen denEinheitenabstimmenQualitätsichern undErgebnissedokumentierenBSC inManagementundSteuerungssystemeintegrierenBSC in dasPlanungssystemintegrierenMitarbeitermit Hilfe derBSC führenBSC in dasBerichtssystemintegrierenQuelle: Horváth&Partner (2001), S. 62 (leicht modifiziert)Abb. 12: Die 5 Phasen des Horváth&Partner - Modells zur Implementierung einerBalanced Scorecard3.2.1 Organisatorische Voraussetzungen schaffenWie in zahlreichen Untersuchungen zur Balanced Scorecard herausgefundenwurde, entscheidet sich der Erfolg einer Balanced Scorecard - Einführung oftbereits in der Vorbereitungsphase! 144143 Vgl. Krystek/Slosarek (2000), S. 121.144 Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 3.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit