Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 743.3.1.1 KommunikationsprozessEine offene Kommunikation über die Balanced Scorecard und ihre Ziele ist engverbunden mit der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Einführungder BSC. 317 Veränderungen, die durch die Balanced Scorecard ausgelöst werdenkönnen, bringen Angst und Verunsicherung. Kommunikation soll daher dasVertrauen, gemeinsam mit allen Mitarbeitern die neuen Ziele erreichen zu wollen,fördern. 318 Außerdem können die Mitarbeiter natürlich nur dann ihr Verhalten ander Strategie ausrichten, wenn sie diese auch kennen. 319Bei einer unternehmensweiten Einführung der Balanced Scorecard muß dahervon der Unternehmensführung ein Kommunikationsprozess ausgehen, der mit derVermittlung der Strategie beginnt. Später sollte auch gemessen werden, ob dieseauch verstanden wurde und danach gehandelt wird. Das Erreichen dieserZielsetzung könnte an der Häufigkeit der Kommunikation der Mitarbeiteruntereinander über die Strategie erkannt werden.Durch diesen Informationsaustausch der nicht nur Top-down sondern auchBottom-up zu gestalten ist soll die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden, indemihnen ihr Beitrag zur Erreichung einer langfristigen Vision vermittelt wird, oder siesich diesen durch die Ableitung entsprechender Ziele und Maßnahmen vielleichtauch selber suchen. 320Um die Strategie und die BSC im Unternehmen zu verbreiten stehen eine Reihevon Kommunikationskanälen zur Verfügung (Abbildung 26). 321 Dabei sollte wennmöglich eine Mischung zwischen anonymen und persönlicheren, individuellerenKanälen gewählt werden.317 Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 6.318 Vgl. hierzu und im folgenden Friedag/Schmidt (2001a), S. 83ff.319 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (2001a), S. 193ff.320 Vgl. Tasch (1999), S. 432; Hundt/Kosche/Grabau (2001), S. 333; Kaplan/Norton (2001a), S.193ff.321 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (2001a), S. 195ff.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit