Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 65Durch diese top-down Ableitung von Zielen und Kennzahlen fürGeschäftsprozesse aus den Erwartungen der Anteilseigner und dem Wertangebotan den Kunden sollten nun in der Prozeßperspektive jene Prozesse forciertwerden, die für die Erreichung der Kundenziele der gewählten Strategiebesonders erfolgskritisch sind (Kernprozesse). 290Alle anderen Prozesse leisten unterstützende Funktion und sind demnach mitBasiszielen zu steuern.Zur Identifikation dieser für die Umsetzung einer Strategie entscheidendenKernprozesse wird die Wertschöpfungskette eines Unternehmens systematischbetrachtet. 291 Ausgehend von einem Innovationsprozeß, der bestehende undzukünftige Kundenbedürfnisse identifiziert und dafür innovative Lösungenentwickelt, wird neben dem Betriebsprozess (operationaler Prozess), der sich aufgegenwärtige Kunden, Produkte und Dienstleistungen konzentriert, derKundendienst (Kundenmanagementprozess) betrachtet, der die Nutzungsphasedes Produkts oder der Dienstleistung beim Kunden begleitet. 292In ihrem zweiten Buch gehen Kaplan und Norton sogar noch weiter, indem sie dieWertkette einer Organisation um “regulierte und umweltbezogene Prozesse”ausdehnen (Abbildung 22). 293290 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (2001a), S. 81.291 Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 41; Horváth/Kaufmann (1998), S. 43f; Feldbauer-Durstmüller(1998), S. 382; Weber/Schäffer (1999a), S. 10f; Fischer (2001), S. 8ff.292 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 92ff; Fratschner (1999), S. 15; Berens/Karlowitsch/Mertes (2000),S. 26f; Kaplan/Norton (2001a), S. 82ff.293 Vgl. Kaplan/Norton (2001a), S. 82ff.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit