Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 213.1.1.2 Der „Denkrahmen“„Translating Strategy into Action“ 78Grundidee dieses Konzeptes war die Ableitung qualitativer und quantitativerZielsetzungen und Kennzahlen aus der Vision und Strategie einerUnternehmung. 79Um eine mehrdimensionale und ausgewogene Denkweise bei der Ableitung derunternehmensindividuellen „strategischen Ziele“ 80 aus der Strategie zu fördern, 81wurden von Kaplan und Norton aufgrund ihrer Erfahrung vier Perspektiven 82vorgeschlagen, anhand derer Führungskräfte die Wertschöpfungskette ihresUnternehmens betrachten sollten: 83 Neben der schon bestehendenfinanzwirtschaftlichen Perspektive ist dies eine Kundenperspektive, einePerspektive der internen Geschäftsprozesse und eine Innovations- undWissensperspektive, auch als Lernen und Wachstum, Lernen und Entwicklungoder Potentialperspektive bezeichnet. 84Entsprechende Fragen zu den einzelnen Perspektiven sollten diesen erstenArbeitsschritt bei der Erstellung einer Balanced Scorecard erleichtern (sieheAbbildung 6).Die dadurch gewonnen Ziele stehen jetzt natürlich nicht unabhängignebeneinander, sondern sind durch vielfältige „Zielbeziehungen“ 85 untereinanderund mit den traditionellen finanziellen Zielen, die sich in der Finanzperspektivewiederfinden, verbunden. 86Eine Darstellung dieser Verbindungen der strategischen Ziele innerhalb einerPerspektive und zwischen den Perspektiven (Abbildung 5) in sogenannten78 Untertitel des ersten Buches von Kaplan und Norton (1996b).79 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8; Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 29.80 „Strategische Ziele spezifizieren die Unternehmensstrategie. Sie stellen Absichtserklärungender Leitungsfunktionen eines Unternehmens dar. Durch sie wird ein künftiger Zustandangepeilt.“ Ehrmann (2002), S. 200.81 Vgl. Horváth&Partner (2001), S. 11 u. S. 26.82 Kaplan/Norton (1992), S. 38.83 Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 38; Weber/Schäffer (1999a), S. 34.84 Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 38; Kaplan/Norton (1997), S. 9; Kaplan/Norton (2000), S. 61;Horváth&Partner (2001), S. 11.85 Beeinflussen sich Ziele gegenseitig, so spricht man von Zielbeziehungen. Diese Beeinflussungist im Falle der Zielkomplementarität positiv, bei einem Zielkonflikt negativ. Liegt Zielneutralitätvor, so beeinflusst ein Ziel ein anderes weder positiv noch negativ. Vgl. Gabler (1994), S. 3888.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit