Facharbeitern in Führungspositionen - BiBB

Tabelle 3: 1 Betriebe mit 50 und mehr tätigen Personen - 1.1 Betriebe, tätige Personen
und geleistete Arbeitsstunden - 1.1.1 im Oktober 2010, Deutschland 24
Laut dem Arbeitsgeberverband Gesamtmetall 25 setzt sich die Metall- und Elektro-
Industrie im Jahr 2009 folgendermaßen zusammen: Die insgesamt 23.595 Betriebe
erwirtschafteten einen Umsatz von 770 Milliarden Euro, von denen 456 Milliarden Euro
auf den Export fielen. Die Gesamtsumme der Entgelte betrug 147 Milliarden Euro. Insgesamt
waren 3,53 Millionen Menschen in diesen Betrieben beschäftigt. Die Betriebsgrößen
werden in drei Gruppen mit bis zu 99 Beschäftigten (Anteil 71,8 %), 100 bis
1000 Beschäftigten (Anteil 26,4%) und über 1000 (Anteil 1,8 %) aller M+E-Betriebe
angegeben. Die fünf größten Branchen im Jahresdurchschnitt 2009 sind nach Zahl der
Mitarbeiter der Maschinenbau mit 954 839 Beschäftigten, die Automobilindustrie mit
778 044 Beschäftigten, die Metallverarbeitung mit 529 897 Beschäftigten, die Elektrotechnik
mit 527 743 Beschäftigten sowie die Branche der Feinmechanik, Optik und Uhren
mit 147 062 Beschäftigten.
Unternehmensgröße und unternehmenstypische Positionierungspraxis
Verschiedentlich wird die Annahme geäußert, die Größe des Unternehmens bzw. des
Betriebs wirke sich auf die Positionierung der Industriemeister aus. So ist davon auszugehen,
dass ein Unternehmen ab einer Mindestanzahl Beschäftigter der Industrie
zugerechnet wird. So haben Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern eine geringere
Bedeutung für Industriemeister. Im Bereich der kleineren mittleren Unternehmen
sind die produzierenden Unternehmen einzuordnen, die insgesamt 50 bis 500 Mitarbeiter
beschäftigen. Hier können ggf. auch bereits mehrere Industriemeister im Einsatz
sein, die zwischen 10 und 100 Arbeitskräfte leiten. Die Unternehmen mit 501 bis 5000
Beschäftigten setzen sich zumeist bereits aus mehreren Betrieben (Standorten) zusammen.
Großunternehmen und Konzern beschäftigen mehr als 5000 und bis zu mehreren
hunderttausend Mitarbeiter.
In der Untersuchung der 1990er Jahre wurden zur neuen Rolle und Funktion der Meister
in Großbetrieben mehrere Leitbilder für neue Meisterprofile identifiziert. Als „Shop-
Floor-Manager“ bezeichnet wurde das Leitbild der betrieblichen Dezentralisierung, in
der sich die eigenverantwortlichen produktiven Bereiche selbst regulieren. Ein zweites
Leitbild sah den Meister als Coach, der vor allem durch kostenorientiertes Denken und
Handeln und soziale Vermittlungsfunktion geprägt ist - eine Führung etwa über Zielvereinbarungen.
Ein drittes Leitbild enthält eine Modernisierung der traditionellen Meisterposition
bei gleichzeitiger Betonung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
als zentraler Meisteraufgabe.
Schließlich wurde die Abschaffung der Meisterfunktion und eine Verteilung von dessen
Aufgaben zwischen Facharbeitskräften und Führungskräften für möglich gehalten.
Während auf der einen Seite der Meister in der „Verschleißteil-Option“ 26 durch erhöhten
Termin- und Kostendruck bei gleichzeitiger systematischer Verknappung der für die
Bewältigung der Aufgabe verfügbaren Ressourcen zerrieben würde, wäre auf der anderen
Seite auch die Stärkung des Meisters als „Motor der Veränderung“ 27 möglich.
Häufig wurden nach den Einschätzungen der damaligen Untersuchung höhere Anforderungen
an die allgemeine, generalisierungsfähige Technikkompetenz (in Abgrenzung
zu dem technischen Detailwissen) der Meister gestellt. In verstärkter Form wurde
die Einbeziehung der Meister bereits in Planungsprozesse beobachtet, man erwartete
von ihnen anspruchsvolle Verständigungs- und Transferleistungen zwischen direkten
und indirekten Bereichen. Neue Anforderungen entstanden auch hinsichtlich der Per-
24 Statistisches Bundesamt, Fachserie 4 4.1.1, S. 25ff
25 http://www.gesamtmetall.de/gesamtmetall/meonline.nsf/id/DE_Die_M+E-Industrie am 20.12.2010
26 Behrens (1997) in Fuchs-Frohnhofen u.a. (Hrsg.), (S. 49)
27 Behrens (1997) in Fuchs-Frohnhofen u.a. (Hrsg.), (S. 50)
14