Participación ciudadana para una administración ... - Notas de prensa

o esperanzadas- se convierten en el argumento.Es evidente que esta forma de argumentarpadece de un exceso de simplificación, a la vezque confunde permanentemente la descripcióny la prescripción, lo que es y lo que nos gustaríaque fuera. Pero también es cierto que la propiasimplificación puede convertirse en decisión sintitubeos, mientras que la debilidad de lasjustificaciones puede convertirse en mensajesclaros y fáciles de transmitir. La esencia de lamodernización se aguanta sobre frágilescolumnas de cristal, aunque su resplandor puedeser muy potente.¿Cuáles son estas columnas? ¿Cuáles son losprincipales contenidos de la modernización quepropugna la NGP? Para responder a estosinterrogantes lo que debemos hacer es ordenary dotar de cierta coherencia a la multitud detérminos y conceptos que conforman elvocabulario de la modernización gerencialista.Cuando nos referimos a la NGP aparecenempleados motivados y polivalentes, planesintegrales, programas de calidad, contratosprograma, clientes satisfechos, gerentes,indicadores de resultados, gestiones porobjetivos y mil cosas más; todas seductoras yprometedoras. Una manera de abordar estaproliferación de novedades consiste enagruparlas bajo dos grandes etiquetas, las doscolumnas que soportan el peso de la NGP.Una administración de machotesCon esta etiqueta, de dudosa corrección política,agrupamos todas aquellas iniciativas que tienencomo objetivo desmantelar una organizaciónpoblada de individuos que se pasan la mañanadesayunando y comentando el partido deldomingo, y construir una alternativa dondeesos mismos individuos noten la presión, sesientan obligados a sudar la camiseta. Se trata,en otros términos, de expulsar la irresponsabilidadburocrática y sustituirla por la obligación derendir cuentas que impone el mercado y lacompetencia. Desde esta óptica, el principaldefecto de la administración burocrática seencuentra en su incapacidad para imponerpremios y castigos, en la imposibilidad de lograrque las actuaciones –mejores o peores- generenconsecuencias.Para revertir esta situación y recuperar el estilo“machote” que caracterizaría al mercado, la NGPpropone un conjunto de medidas modernizadoras:la externalización de servicios, la división de roles,la gerencialización, la dirección por objetivos,los contratos programa, los quasi-mercados,etc. (Walsh, 1995; López Casanovas et al, 2003).Una administración de buen rolloNo sabemos si la segunda columna de la NGPcomplementa o contradice a la primera, ya quesegún ella la mejora de la administración nodepende de la competencia entre “machotes”sino del “buen rollo”, de la colaboración entrelas personas que la integran. El problema ya noes la irresponsabilidad sino la segmentación. Laprincipal perversión de la burocracia se encuentraen su alma racionalizadora y profesionalizadora;un alma que nos encierra en la jaula de hierroweberiana y que nos impide la comunicacióny la coordinación. Una administración de reinosde taifas es una administración rígida y cerradasobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sinflexibilidad y sin creatividad.Para promocionar estas virtudes, la NGP nospropone poner en marcha programas de calidad,reformas en la gestión de los recursos humanos,equipos de mejora, cartas de servicio, círculos decalidad, planes estratégicos, modelos participativosde dirección, procesos de descentralizaciónadministrativa etc. (Peters y Waterman, 1992;Pollitt et al, 1998; Sancho, 1999).Las frágiles columnas de la NGPSobre estas dos columnas se ha construido,durante las dos últimas décadas, la NGP. Pero,como ya hemos anticipado, se trata de doscolumnas de cristal; brillantes pero frágiles. Estafragilidad se ha manifestado en diversas críticas,de las que a continuación nos limitaremos amostrar algunas pinceladas (Heckscher yDonnellon, 1994; Ritzer, 1996; Sennet, 1998).Quim BRUGUÉ. Una administración que habla es una administración que piensa61