Participación ciudadana para una administración ... - Notas de prensa

cosa intangible, para convertirse en un objetode gestión. ¿Cómo podemos gestionar estefactor? ¿Cómo generamos la confianzaindispensable para construir una administracióndeliberativa como la que hemos propuesto?Una forma de abordar estos interrogantes pasapor considerar la posibilidad de producirconfianza incidiendo en lo que algunos hanidentificado como sus tres momentos: lacreación, la implementación y la consolidación.En primer lugar, al iniciar la relación –el diálogoentre las partes- es necesario estimular laformación de la confianza a través del cálculo;es decir, dando a conocer a las diferentes parteslos costes y los beneficios de la relación que seinicia. Una vez superado este primer momento,en segundo lugar, llega la hora de laimplementación. En esta segunda etapa, lacomprensión entre las diferentes partes escrucial: la confianza no puede desarrollarse sino se comprenden los objetivos y las formasde actuar de los otros. Finalmente, la confianzase consolidará cuando a la comprensión lesuceda la identificación entre las partes; cuandoéstas sientan que forman parte de un mismoproyecto, que disponen de un objetivo comúny que comparten un mismo estilo de hacer lascosas. Gestionando estos tres momentosadecuadamente podríamos avanzar hacia unaorganización donde la lógica del cada uno a losuyo dejará paso a la lógica deliberativa delentre todos lo haremos.4.4. Liderazgo fuerte y renovado:el motor del cambioAdemás de las estructuras orgánicas, lasadministraciones también cuentan con unadirección. Esta dirección se ocupa, evidentemente,de distribuir tareas y responsabilidades, así comode proveer a las diferentes partes de la organizaciónde los recursos necesarios, de supervisar lasactividades que se realizan y de controlar losresultados. Nos estamos refiriendo a una direcciónjerárquica, a una conducción racional que vade arriba abajo. Ninguna novedad especial.Desgraciadamente, este tipo de dirección sirvepara comunicarle a la gente lo que ha de hacery para comprobar que lo hacen, pero no paraprovocar el diálogo entre las partes. Unaadministración deliberativa no necesita serdirigida, sino que reclama ser articulada eintermediaria. Estos conceptos también resultanrelativamente extraños para el mundo de lagestión, pero configuran la esencia del cambiodesde la dirección (desde arriba) hacia lamediación (desde el medio). Se trata, tal comoproponen algunos autores, de fomentar unliderazgo más bidireccional que unilateral; unliderazgo donde el diálogo y la negociaciónsustituyen a las instrucciones y al control (Kooiman,1993; Kickert et al, 1997; Heifetz, 1997).Hacer efectivo este liderazgo mediador es crucialpara el desarrollo práctico de una administracióndeliberativa. El ya mencionado peligro del “… yla casa por barrer” reclama la existencia de unliderazgo no autoritario, pero sí potente. En lasestructuras reticulares que definen unaadministración deliberativa a menudo se echaen falta un cerebro y un sistema nervioso quegarantice el empuje y la continuidad de lasactuaciones. Para cubrir este frecuente déficitnecesitamos un liderazgo mediador que no seejerza desde la cúpula de la pirámide sino desdeel centro de la red; pero que se ejerza.Este liderazgo ha de ser el responsable degenerar confianza, de conducir las deliberacionesy de garantizar que éstas produzcan resultados.Su perfil, por lo tanto, no ha de definirsesiguiendo los tradicionales criterios tecnocráticossino incorporando, sobre todo, habilidadesrelacionales. El líder relacional, a diferente delgerente tradicional, no es aquel que sabe comohacer las cosas sino el que sabe como provocar,articular y aprovechar los diálogos.El directivo tradicional se guía por el principiode la eficiencia y se define a través de un perfilaltamente competente y con capacidad paraconstruir una organización funcionalmentecompetitiva. El líder relacional, en cambio,resuelve los problemas provocando la colaboraciónentre todos aquellos que tienen alguna cosaque decir al respecto. Para ello se requieren68