Prémisses d'un nouveau modèle de consommation responsable

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Or, dans une économie où les marchés sont de plus en plus concurrentiels et où les produits de plus en plus substituables, les entreprises doivent s’intéresser à ce qui les rend uniques. C’est d’autant plus le cas à l’heure actuelle où les entreprises, qui sont en situation de discrédit comme nous l’avons vu dans la première partie, doivent se relégitimer, en effectuant cette introspection sur leurs racines. C’est ce qu’explique Jérôme Hervé, Vice- président au Boston Consulting Group (BCG) 186 : « Travailler son identité, c'est retourner à ses racines. Cette introspection, qui n'a rien de nostalgique, met en relief les forces réelles sur lesquelles s'appuyer pour raisonner en rupture, régénérer un concept initial et tirer profit de ce retour sur identité » 187 . Pour adopter une attitude résiliente, les entreprises doivent passer par cette première étape d’ « introspection », afin de mettre en évidence les forces dont elle dispose pour perdurer dans le temps. Pour se faire, l’entreprise doit s’intéresser à ce qui fondent son identité. I.1.2. L’identité : « un cocktail concocté avec cinq ingrédients » 188 Jérôme Hervé considère que l’identité d’une entreprise est le résultat de 5 éléments : « un concept, une technologie, un savoir-faire, un capital client et une compétence de management ». L’identité coïnciderait donc avec une partie des actifs immatériels de l’entreprise, tant au niveau de son capital humain (par le biais de son savoir-faire), son capital organisationnel (avec ses compétences managériales), son capital savoir (à travers son concept et sa technologie) et son capital relationnel (par le biais de son capital client) 189 . C’est en se référant à cette identité que l’entreprise pourra, dans un second temps, prétendre endosser de nouvelles responsabilités sociétales et être légitimes pour le faire. En effet, comme nous le verrons dans le II., pour que les nouvelles attentes des consommateurs en matière de responsabilité sociétale soient pleinement remplies, il faudra que les entreprises prouvent leur bonne foi, en démontrant leur légitimité à intervenir. Cette légitimité sera notamment fondée sur le degré de proximité entre l’entreprise et la cause défendue, ce qui passera non seulement par son identité mais également par ses valeurs, sur lesquelles nous allons désormais nous intéresser. 186 Le Boston Consulting Group est un cabinet international de conseil en stratégie, dont le siège social est à Boston. 187 Muriel Jasor, « L’identité d’entreprise, un avantage compétitif », 3 juillet 2006, Les Echos n°19700, page 12. 188 Propos de Jérôme Hervé, recueilli par Muriel Jasor, « L’identité d’entreprise, un avantage compétitif », 3 juillet 2006, Les Echos n° 19700, page 12. 189 Classification proposée par Hervé Baculard et Julia Jérôme dans Les immatériels actifs – Le nouveau modèle de croissance, Paris, Cherche-Midi, 2011, 160 pages. 101
I.2. Se positionner autour d’un système de valeurs Le second effort à effectuer de la part des entreprises concerne son système de valeurs. Celles-ci sont en effet encore trop souvent associées à une démarche uniquement déclarative, comme le confirme l’étude « Branding For Good », réalisée en 2007, qui montre que « 38% des Français pensent que le plus souvent, les valeurs affichées par l’entreprise sont un ‘argument pour faire de l’argent’ » 190 . Ce constat tient en grande partie au fait que les entreprises sont encore trop peu nombreuses à savoir véritablement ce qu’est une « vraie valeur » et ce à quoi elle sert. Pour pouvoir continuer d’exister face aux nouveaux enjeux et nouvelles attentes des consommateurs, les entreprises devront s’atteler à mener une véritable réflexion stratégique autour de leur système de valeurs. Nous allons définir dans un premier temps ce qu’est une « vraie valeur » pour ensuite évoquer l’intérêt stratégique de définir un système de valeurs. I.2.1. Définition d’une « vraie valeur » Comme l’explique Thierry Wellhoff 191 , on peut retenir cinq principes pour définir ce qu’est une « vraie valeur ». Une valeur est avant tout un mot auquel on doit associer une définition précise, afin de « recouvrir un sens et notamment un sens partagé ». Il est en effet important de définir ce que l’entreprise perçoit derrière des termes génériques tels que « l’ambition », « la loyauté », « la liberté », etc. Le second principe qui définit une valeur concerne son « champ d’application », à savoir l’endroit où l’on place le curseur sur ce que l’on considère comme étant la valeur retenue. En effet, si l’on prend l’exemple de l’ambition, il faut définir ce que signifie avoir trop ou pas assez d’ambition, appréciation qui peu varier d’une entreprise à une autre. Un autre élément pour déterminer si l’on a affaire à une « vraie valeur » est de se demander si le non respect de cette valeur suscite l’indignation. En effet, une valeur doit avoir des répercutions réelles afin de ne pas être considérée comme étant uniquement un effet d’annonce. 190 Added Value, Brandind For Good, 2007. 191 Propos recueilli lors du « Grand Débat Cels’and Co », organisé le 29 mars 2012, à Paris. Cf. Annexe VIII 102
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