VERSO IL SECONDO PIANO STRATEGICO - Urbact

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VERSO IL SECONDO PIANO STRATEGICO DAL GOVERNO DEL TERRITORIO ALLA GOVERNANCE METROPOLITANA agli ambiti forniti dal Piano Strategico: in questo senso diventa cruciale per l’Associazione trovare una propria collocazione in un’arena affollata di relazioni che coinvolgono spesso gli stessi attori e che si sovrappongono nel tentativo di regolare i differenti ambiti della progettualità urbana e regionale. Un ruolo da ricercare attraverso un processo di accumulo di conoscenze e relazioni che deve giungere ad essere la principale risorsa dell’Associazione: Firenze Futura può candidarsi ad essere il nodo principale delle reti di riflessione sulla città, ma a tal fine dovrà focalizzare la sua attività sulla costruzione di reti basate sulla conoscenza: sia a livello locale, garantendo effettivi spazi di partecipazione ed operando per incoraggiare la costruzione di relazioni frequenti con gli attori locali in grado di portare contributi interessanti ai processi di costruzione delle strategie e della vision (a partire dall’Università e dalle eccellenze della cultura e dell’impresa), sia a livello extra-locale, con l’ingresso nelle reti nazionali e globali dove circolano le conoscenze specifiche legate all’azione urbana, dove si diffondono le best practices e dove è possibile cogliere opportunità di trovare nuovi partner per lo sviluppo. In questo senso una prima raccomandazione è di riattivare al più presto un autorevole comitato scientifico, che riunisca l’expertise e la conoscenza della città, inclusi studiosi delle università internazionali presenti a Firenze. L’implementazione dei progetti: un ulteriore tema che necessita attenzione, nel ridefinire ruolo e strategie dell’Associazione in vista del nuovo Piano, è quello relativo alla necessità di garantire l’implementazione e il monitoraggio dei progetti concertati nel corso del processo. La mancanza di una struttura in grado di esercitare un controllo sullo stato di avanzamento delle strategie e delle azioni è percepita da molti attori come una grave criticità, e ha portato a casi di exit e di disillusione nei confronti del Piano: in particolare, gli attori che soffrono di scarsità di risorse (economiche e organizzative) e che non sono in grado di supportare da soli i progetti che li riguardano, esprimono una domanda forte per un accompagnamento da parte del Piano e dell’Associazione nella fase di implementazione. Si tratta di un tema complesso, che vede la necessità di conciliare esigenze economiche, politiche e di visibilità. Ma certamente si tratta anche di un passo necessario perché il Piano possa essere percepito, invece che come un “grumo” di progetti a basso livello di coordinamento, proposti e gestiti da enti diversi e solo accomunati dall’incidere a vario titolo sull’area urbana, come un corpus unico capace di esprimere una strategia ed una volontà condivise, e in grado di elaborare e sostenere un percorso di sviluppo per la città che possa essere di riferimento per tutti gli attori del territorio, per i city users e per le imprese, i finanziatori, gli investimenti che cercano (a livello locale o globale) territori adatti ai propri progetti. L’Associazione ha una struttura snella e non è pensabile possa tramutarsi nell’organizzazione complessa che pare necessaria per gestire i molti processi raccolti nel Piano, ma è pensabile che essa possa in futuro fornire un aiuto e una guida all’implementazione, sia come collettore di conoscenze sia, ed è questa la seconda raccomandazione, per alcuni progetti come vero e proprio project manager, in grado di accompagnare il processo di implementazione fino al punto in cui possono entrare nelle strutture “definitive” di gestione. Dovranno essere certamente potenziate anche le attività di monitoraggio e i momenti di verifica collettiva sullo stato di avanzamento del Piano, nonché le attività di informazione per gli attori e per la cittadinanza. Certamente, la capacità dell’agenzia di favorire l’implementazione dei progetti, nonché di garantire informazione e coordinamento tra le differenti linee strategiche e tra le differenti azioni, è un punto cruciale sul quale si gioca molta della capacità del processo di produrre risultati effettivi e duraturi. La visione e la coesione: le opinioni espresse dagli attori che hanno preso parte al processo di pianificazione strategica hanno evidenziato come non sia elevato il livello generale di condivisione della vision espressa. Si tratta di una posizione strettamente legata alle caratteristiche del processo, che ha in molti casi accolto nel Piano strategico progetti già avviati da singoli attori (o da alleanze tra questi): oltre che un problema di visibilità (causato dalla riferibilità dei progetti ai soggetti proponenti piuttosto che al Piano nel suo complesso) ciò ha causato un indebolimento della strategia espressa, che da alcuni osservatori viene definita come non del tutto coerente e completa. Il riferimento è ad alcuni temi di dibattito che sono rimasti esclusi dal processo, o che hanno avuto solo un ruolo marginale. La stessa vocazione di Firenze come “città d’arte, di innovazione e di creazione di cultura”non appare condivisa da tutti gli attori: nell’area urbana sono presenti opinioni differenziate sui processi di sviluppo, che interessano l’intera città o alcuni suoi luoghi, e tali opinioni si fondano su un visione dei processi di sviluppo orientata a fini differenti rispetto a quelli incarnati nelle strategie del Piano (in particolare, si segnalano le forti prese di posizione a sostegno della conservazione di un ruolo centrale dell’industria nell’economia del sistema locale). Queste posizioni sembrano legate anche alla difficoltà da parte di attori, come le organizzazioni di rappresentanza degli interessi, di superare una logica di contrattazione bilaterale e sindacale e di partecipare a processi più allargati di pianificazione strategica. Anche sul tema dell’Unione degli 11 Comuni, che rappresenta la più importante sfida proposta alla città dal
Piano in questa fase del processo, si registrano posizioni differenti e certamente non univoche: a fianco del folto gruppo dei sostenitori del processo, che esprimono una forte volontà di accelerare i tempi di avvio della struttura di governance ed esercitano pressioni perché l’Unione abbia facoltà e risorse per intervenire con efficacia sulla città, si registrano posizioni decisamente contrarie al progetto (è il caso in primo luogo degli attori che hanno preferito puntare su altri progetti per la governance urbana: la Regione con il progetto per una city-region Firenze-Prato-Pistoia, la Provincia che con la concentrazione di risorse sui PASL ha creato un canale parallelo ed esposto ai rischi di mancata implementazione molte azioni previste nel Piano Strategico) e infine posizioni “di stallo”, di chi è conscio della necessità di un organo in grado di intervenire sulla città a un livello superiore a quello dei singoli comuni ma che mostra incertezza relativamente alle forme in cui tale rete troverà strutturazione (si tratta di una posizione diffusa tra i manager urbani, che attualmente soffrono la frammentazione amministrativa come un pesante vincolo alla possibilità di fornire beni e servizi a scala e tariffe ottimali). Si raccomanda che la fase di rielaborazione del Piano che si sta avviando valuti con cura l’ampiezza della mancanza di sintonia su questi temi, curi che sia garantita la definizione di una vision e di strategie d’azione il più possibile condivise dagli attori della città, e metta in luce più esplicitamente il necessario passaggio da una logica contrattuale a una logica integrativa. VERSO IL SECONDO PIANO STRATEGICO DAL GOVERNO DEL TERRITORIO ALLA GOVERNANCE METROPOLITANA 205
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