Att tänka nytt för att göra nytta - om perspektivskiften i ... - Regeringen

Motivation, värdegrund, ledarskap och strukturell förmåga SOU 2013:40drivas av de saker som verksamheten syftar till, t.ex. att hjälpa sjukaeller utsatta människor, förbättra miljön, förhindra brott m.m. ochatt målen därför redan ligger nära varandra eller rent av sammanfaller.Människors motivation varierar och kan t.ex. bero på personligheteller var på den s.k. behovstrappan man befinner sig. 17 Olikayrken inom offentlig sektor har olika stor källa till inre motivation.Alla offentliga arbetsuppgifter har inte tydliga, raka samband till”ett bättre samhälle” eller en medborgarkontakt som ger direktåterkoppling från dem man ytterst är till för. När nyttan av denegna insatsen är för abstrakt, långsiktig eller ligger flera led bort iförhållande till slutmålet kan man anta att den inre motivationenför arbetet kan bli mindre stark, åtminstone i vardagen.Beroende på personlighet och typ av arbete kan alltså gapetmellan verksamhetsmålen och individens mål vara olika stort. Detkan således finnas skäl att i vissa fall förstärka den inneboendemotivationen med lämplig yttre motivation för att ytterligare sammanflätamedarbetarens och organisationens mål. Detta tycks görasi liten utsträckning inom offentlig sektor. Ett medvetet arbete medincitament för de anställda skulle alltså kunna utgöra en outnyttjadpotential för offentlig sektor.Dock finns det sådant som tyder på att incitament kan varaantingen verkningslösa eller direkt kontraproduktiva. 18 Därför gällerdet att noga överväga både vad som ska belönas och hur. Vi diskuterarolika vägval nedan. Oavsett hur man väljer att utforma ettincitamentssystem är det viktigt att de som berörs har en förståelseför och acceptans av systemet, och därför är med och utformar måloch belöning. 19Incitament och belöningar kan vara kollektiva eller individuella.Fördelen med kollektiva incitament är att de främjar samarbete ochatt man får en ”billig” och kollegial uppföljning av arbetets fortskridande.Nackdelen är att det kan leda till att medarbetare drarsig tillbaka och litar på kollegornas prestation. Fördelen med17Se t.ex. Pink, D. (2010), Drivkraft. Den överraskande sanningen om vad som motiverar oss.Det finns även studier som visar att pengar blir mindre viktigt ju högre upp påbehovstrappan en person kommer: Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2008), Hur modernaorganisationer fungerar, Oleson (2004), Exploring the relationship between money attitudes andMaslow’s of needs.18Se till exempel Ariely, D. m.fl. (2005), Large Stakes and Big Mistakes som behandlarmonetära incitament.19Vissa forskare menar t.o.m. att själva formulerandet av mål i sig kan stärka motivationen.Se t.ex. Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2007), Management control systems:performance measurement, evaluation, and incentives.140