Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

dessen Wortherkunft, wie erwähnt, als ein Zusammenfassen früherer Aussagen und Gesetze
interpretiert wird.
Die Planung der Planung sollte sich generell nicht lediglich auf die im Allgemeinen akzeptierten
instrumentellen Organisationsgestaltungen beschränken, wie sie tendenziell vor allem für
Planungen in Organisationen kennzeichnend sind. Denn häufiger als zunächst angenommen
erweist es sich bei sorgfältiger Problemanalyse als notwendig, strukturelle, funktionelle
und personale bzw. soziale Veränderungen innerhalb und außerhalb des organisationalen
Systems als Gegenstand der Organisationsgestaltung einzubeziehen. Die erforderliche
Spannweite kann, wie gezeigt wurde, sehr weit sein, d.h. auch Deutero-Organizing umfassen.
Häufig wird eine solcherart intendierte Vorgehensweise mit vergleichsweise großen
sachlichen und persönlichen Widerständen verbunden sein, ausgelöst beispielsweise durch:
Informations- und Kommunikationsprobleme, wie etwa Informationsfilter – enges Verständnis
der Organisation – eingeschränkte Erfahrungsbereiche – Übersehen der Verknüpfung unterschiedlicher
Organisationsstörungen – institutionelle Irritierungen – Verkennung von Problemen
– Macht der Gewohnheit – Ablehnung der Infragestellung getroffener Entscheidungen –
Vernachlässigungen relevanter Informationen – falsches Hierarchie- und Machtdenken – Fehlersuche
bei Dritten statt bei sich selbst – Entwertung von Erfahrungen durch Veränderungen
– Angst um gegenwärtige Positionen, sowie Status- und Prestigeverlust – Rivalitäten und
Machtkämpfe (vgl. Deym et al., S.17) – Verkürzung bedeutsamer Themenbereiche der Personal-
und Führungsarbeit.
Die tendenziell unterschiedlichen Akzeptanzen und Schwierigkeitsgrade bei Planungen
und Veränderungen in oder an Organisationen können keine wirklichen Gründe dafür sein,
die Arbeit der Organisationsgestaltung vorzugsweise in Organisationen intensiver zu verfolgen
als jene an Organisationen. Ganz im Gegenteil. Dort wo die Problemlösungen schwieriger
sind, sollte selbstverständlich auch der größere organisationsgestalterische Einsatz erfolgen.
Die Organisationspraxis zeigt demgegenüber allerdings oft ein anderes Bild: Bequemlichkeit,
begrenzte Perspektive, Problemscheu, Angst und Tabuisierung. Sie mögen zwar menschlich
verständlich sein, ungerechtfertigt und falsch bleiben sie dennoch allemal. Ferner gilt prinzipiell:
Planungen und Realisationen in Organisationen stehen einmal in einem erfolgsrelevanten
Wechselverhältnis zu solchen an Organisationen und sind daher auch zu berücksichtigen.
Zum Zweiten bilden Planungen und Gestaltungen an Organisationen regelmäßig die organisationalen
Voraussetzungen und Rahmenregelungen für Veränderungen und Optimierungen in
Organisationen, womit sich der interaktive Kreislauf wiederum schließt.
Die vergleichsweise schwierigere Planung und Gestaltung an Organisationen bedarf der
Differenzierung und führt dadurch zu einer Relativierung von Problemen. Das kann allerdings
substanziell sehr problematisch werden. Möglicherweise bereits sehr enge organisatorische
Sichtweisen erfahren eine weitere Einschränkung und damit eine zusätzliche Ausblendung
organisationaler Realität. Traditionell strukturierte Organisationen sind häufig durch enge
formale Regelungen geprägt, wenig flexibel, hierarchie-, macht- und entscheidungsorientiert.
Psychologische Prozessgestaltungen kommen zu kurz, ebenso Kommunikations- und Verhaltensprobleme.
Aus solchen organisatorischen Problemlagen resultiert aber auch ein Bedarf
an zeitgemäßer Planung und einer inhaltlichen Anreicherung der Organisationsgestaltung
bei einem großen Teil der jeweils betroffenen Organisationsmitglieder, d.h. es besteht
der Wunsch nach organisatorischer und humaner Effizienz. Dem kann durch die Planung
und Realisation zukünftiger Organisation durchaus entsprochen werden. Dazu muss u.a. die
Bereitschaft bestehen bzw. entwickelt werden, die Möglichkeiten der Systemmethodik und -
technik einzusetzen. An Instrumenten besteht kein Mangel: Vereinfachung und Deregulierung
– Selbstorganisation – Teamarbeit – Förderung ganzheitlicher Arbeitsformen – Einbettung von
Organisationslösungen in eine geeignete Personal- und Führungsarbeit – Förderung der Dezentralisation,
Flexibilität und Anpassung – usw. Erkannte Problemstellungen können Veränderungsabsichten
sowie
-bereitschaft auslösen und Chancenpotentiale schaffen.
Die ganzheitliche, differenzierende und relativierende Betrachtung der Planung an Organisationen
zeigt Wege auf, um relevante Planungs- und Gestaltungsaufgaben leichter und
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