Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Regelungen schmälert die Leistungsbereitschaft und -möglichkeiten der Organisationsmitglieder.
Regelungsmanie, Bürokratie und entsprechende Kontrollformen widersprechen in der
organisatorischen Praxis nur zu oft sowohl Effizienz-, Motivations- und Humanitätskriterien.
So vielfältig auch die Begriffe und Vorstellungen über den Zweck der Organisation sein mögen,
so dürfte doch ein genereller Konsens bestehen, dass sie die Erfüllung von Aufgaben
und Leistungsvollzügen optimal fördern und sichern sollen. Geht es jedoch darum, die Aufgaben
konkret zu definieren und festzulegen und damit den wesentlichen Gegenstand jeglicher
Organisationsgestaltung zu präzisieren, ergeben sich bereits die dargelegten Probleme
der Komplexität, Dynamik und Ungewissheit, wie sie Systeme und ihre Umwelten
kennzeichnen. Die Organisationsgestaltung gerät rasch an ihre Grenzen und kann kaum
die erwünschte Eindeutigkeit und Nachhaltigkeit von Organisationslösungen erreichen: Die
Bedingungen der Aufgabenerfüllung im Zeitablauf sind unterschiedlich, d.h. es besteht Aufgabenvariabilität.
Aufgabenausnahmen und das Ausmaß von Unterschieden führen bei den
Aufgaben zu Neuartigkeit, die organisatorische Regelungen in Frage stellt. Zusätzlich
herrscht eine mehr oder minder ausgeprägte Aufgabeninterdependenz, die die jeweilige
Aufgabenerfüllung von vor- und nachgelagerten Funktionen und Stellen abhängig macht.
Schließlich entziehen sich zahlreiche Aufgaben der Eindeutigkeit der Analyse und Bewertung
ihrer Aufgabenerfüllung (vgl. Schreyögg, S.118f.). Allein die wenigen Hinweise auf grundlegende
Problemstellungen der Organisationsgestaltung relativieren und begrenzen deren Möglichkeiten,
zeigen damit jedoch auch die Notwendigkeit einer möglichst offenen Vorgehensweise
bei der Bewältigung der Organisation und ihrer Vielschichtigkeit. Diese Verfahrensmaxime
der Organisationsgestaltung meinen auch Gomez/Zimmer-mann, wenn sie feststellen:
„Bei der Lösung komplexer praktischer Probleme genügt es nicht, eindimensional vorzugehen
und sich auf einen einzigen Ansatz zu versteifen. Komplexe Probleme erfordern eine Beleuchtung
aus verschiedenster Sicht und die bestmögliche Nutzung der verfügbaren Wissensinhalte,
aus welche Disziplinen sie auch immer stammen“ (Gomez/Zimmermann, S.19).
Systemtheoretische und psychologische Ansätze vermitteln einerseits wesentliche Grundlagen
und Erkenntnisse für die Handhabung von Komplexität und Ungewissheit bei der Organisationsgestaltung.
Andererseits zeigen sie aber auch die Begrenztheit des Erfolges solcher
Bemühungen. Eine möglichst offene und ganzheitliche Sicht und Methode wird oft den
Ausweg bei ineffizienter, d.h. lediglich organisationaler Vorgehensweise bilden und wohl am
ehesten in die Lage sein komplexe Aufgaben der Organisationsgestaltung zu umreißen und
schrittweise zu lösen.
Dabei sind nicht nur Probleme der Komplexität und Ungewissheit im engeren Sinne zu bewältigen.
Eine Vielzahl vermeintlicher und tatsächlicher Schwierigkeiten belasten die Realisierung
effizienter Organisationslösungen.
Die können bereits mit den Organisatoren beginnen, die der Verlockung erliegen allein mit
organisationstechnologischen Instrumenten und gedankenlosen Experimenten Organisationsprobleme
lösen zu wollen. Letzteres ist bei sozialen Systemen und angestrebten Veränderungen
regelmäßig problematisch, da experimentell ausgelöste Reaktionen oft kontraproduktiv
und schwer korrigierbar sind. Von Veränderungen berührte Menschen sind keine seelenlosen
Maschinen, sie reagieren „menschlich“, haben ein Gedächtnis, es entstehen neue Verhältnisse,
d.h. die Auswirkungen können nicht einfach rückgängig gemacht werden. Ähnlich unglückliche
Folgen für Organisationsgestaltungen hat der weitverbreitete Drang beratender Berufe
„verkaufbare Produkte“, sprich suggerierte Erfolgsgarantien für Organisationslösungen anzubieten.
Der Bewältigung organisatorischer Komplexität und Ungewissheit können Standardlösungen
naturgemäß, wenn überhaupt, nur suboptimal gerecht werden. Die Vorteile von
Standardlösungen für Berater liegen auf der Hand. Sie sparen in weitestem Maße problemspezifischen
Entwicklungsaufwand und generieren Multiplikationserlöse. Unter solchen Umständen
ist die Gefahr sehr groß, dass über problemspezifische Interventionen zu wenig
nachgedacht und raschen Routinen der Vorzug gegeben wird. Schließlich ermöglicht der Einsatz
standardisierter gegenüber individuellen Verfahren die Beschäftigung von Beratungspersonal
mit vergleichsweise geringerer Qualifikation, d.h. der wirtschaftliche Beraternutzen
steigt. Nachteile hat der Klient zu tragen. Die für notwendige qualitative Organisationsgestal-
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