Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Vielfalt wird wiederum durch die Zweidimensionalität der Komplexitätsproblematik wesentlich
mitbestimmt und nahe liegender Weise höher, d.h. es ist auch deshalb regelmäßig von einer
eigenen und stark ausgebildeten Komplexität und Ungewissheit der Projektorganisation auszugehen.
Dadurch wächst in der Folge üblicherweise einmal die Komplexität und Ungewissheit
der Gesamtorganisation und zum Zweiten auch in deren Teilsystemen.
Ferner ist es einleuchtend, dass vor allem zu Beginn der verschiedenen Projektphasen der
Projektorganisation eine erhöhte Komplexitätsproblematik zu erwarten ist, da der Einsatz
organisatorischer Methoden und deren Umsetzung erst durch individuelles und organisationales
Lernen effizient werden, Lernprozesse Zeit benötigen, und so zunächst eine vorübergehende
Erhöhung der Komplexitätsproblematik besteht. Wird innerhalb einer Gesamtorganisation
die Projektorganisation mehr oder minder zur dauerhaften Einrichtung, wie das bei verschiedenen
Branchen durchaus die Regel ist, werden die anfänglich erhöhten Komplexitätsprobleme
in engen Grenzen gehalten oder keine Belastung mehr darstellen. Routine in der
Handhabung und Bewältigung von Komplexität und Ungewissheit eröffnet generell in der Organisation
große Chancen für den Abbau der Komplexitätsproblematik.
Der Grad der Verselbständigung der Projektorganisation innerhalb der Gesamtorganisation
bestimmt sehr wesentlich das Ausmaß der Komplexität und Ungewissheit der Projektorganisation.
Der Verselbständigungsgrad der Projektorganisation bemisst sich u.a. an der
Intensität der Eigenständigkeit zur Bestimmung der Projektziele und Teilaufgaben, der Planungs-
und Entscheidungskompetenz für den Ressourceneinsatz, den Möglichkeiten zur rationellen
Projektdurchführung, der Dispositionsfähigkeit für eine projektspezifische Personal-
und Führungsarbeit und anderen Kriterien. Die organisatorische Strukturgestaltung determiniert
entscheidend die Verselbständigung der Projektorganisation. Bei der vollen Eingliederung
der Projektorganisation in eine funktionsorientierte Gesamtorganisation wird die Verselbständigung
sehr nieder sein, d.h. es besteht ein Projektziel, aber keine eigene Projektorganisation
und die Projektdurchführung hat daher mit der bestehenden „allgemeinen“ Organisation
zu erfolgen. Über eine Stabs- und Matrix-Projektorganisation wird die Eigenständigkeit
steigen. Ein vergleichsweise hohes Maß an Verselbständigung wird durch die Projektorientierung
eines organisatorischen Teilbereiches erreicht und schließlich ist die Verselbständigung
bei einer reinen Projektorganisation der Gesamtorganisation am stärksten.
Ein sehr niederer oder nahezu fehlender Grad an Verselbständigung der Projektorganisation
führt erfahrungsgemäß zu langwierigen und ineffizienten Abstimmungsvorgängen zwischen
der Projektorganisation und anderen Bereichen der Gesamtorganisation. Darunter leidet die
Projektverfolgung und -realisation, d.h. letztendlich das Projektergebnis. Es kann aber bei geringer
Verselbständigung der Projektorganisation auch dazu kommen, dass die Projektverantwortlichen
und -beteiligten informell versuchen „ihr“ Projekt voranzubringen, und zwar
auch auf durchaus konfliktreichen Wegen. Bei einer reinen Projektorganisation mit ihrer umfassenden
Verselbständigung sind die genannten Vorgehensweisen allerdings unwahrscheinlich,
nicht jedoch im umgekehrten Fall. Generell ist davon auszugehen, dass mit einem steigenden
Verselbständigungsgrad der Projektorganisation deren Komplexitätsproblematik
geringer wird, da von vergleichsweise einfacheren Abstimmungsvorgängen innerhalb der
Gesamtorganisation ausgegangen werden kann.
Die organisatorische Gestaltung der Projektorganisation, ihre Einfügung in die Gesamtorganisation
und der Verselbständigungsgrad sind wichtige, aber nicht alle projektspezifischen Einflussfaktoren
für die organisatorische Komplexität und Ungewissheit der Projektorganisation,
d.h. die Komplexproblematik ist multifaktoriell. Einer der weiteren Faktoren ist beispielsweise
die Projektgröße, die nahe liegender Weise mit dem Komplexitätsgrad gleichgerichtet
korreliert. Ein anderer Faktor des Komplexitätsmix der Projektorganisation ist die jeweilige
Komplexitätstypik der für eine Projektorganisation gewählten Organisationsstruktur, wie beispielsweise
die Stabs-Linienstruktur oder die Matrixorganisation, der dann die Stabs- oder
Matrix-Projektorganisation entsprechen, und deren Komplexitätsproblematik bereits an anderer
Stelle behandelt wurde. Die Organisationsrealität kennt schließlich zahlreiche Gestaltungsvarianten
der Beziehungen zwischen Projektorganisation und Projektmanagement, die für
die Komplexitätsproblematik sehr bedeutsam sein können: Projektkollegien – überbetriebliche
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