Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Einheiten besser zu erreichen. Ebenso kann es zu einer Entlastung der Gesamtführung der
Organisation kommen sowie zu einer wirksameren Steuerung der Divisions. Die divisionale
Organisation führt häufig zu einer höheren Transparenz der Geschäftsfeldaktivitäten, fördert
durch die größere Autonomie die Identifikation, Eigenverantwortung und Motivation der Organisationsmitglieder
und ermöglicht eine genauere Leistungsbewertung des Managements.
Den Vorteilen, die auch der Komplexitätsbewältigung zu Gute kommen, können allerdings
auch Nachteile gegenüber stehen: Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen
und suboptimale Betriebsgrößen – Erhöhung der Zahl von Führungspositionen –
Steigerung des administrativen Aufwandes – Zielkonkurrenz zwischen Divisions- und Gesamtzielen.
Divisions bzw. Sparten sind eine objektorientierte Organisationsform mit starker ganzheitlicher
Prägung und daraus u.a. resultierenden Vorteilen der Überschaubarkeit von Abläufen
und bei der Ergebnisorientierung. Dadurch kann auch ein geringerer Grad an Komplexität
der Organisation bewirkt werden.
Die divisionale Organisation war die Antwort der Praxis auf Diversifikationsprobleme.
Bei Unternehmen mit breiter Diversifikation erwies sich die funktionale Organisation als
schwerfällig und unübersichtlich, d.h. die dadurch bedingte hohe Komplexität war zu belastend
und zu aufwändig. Die Entwicklung neuer Produkte und Märkte führte beispielsweise zu
schwer beherrschbaren Abstimmungs- und Koordinationsproblemen.
Unter den Formen organisatorischer Arbeitsteilung ist nach den Organisationen nach Verrichtungen
und Objekten schließlich jene nach der organisatorischen Teilung des Entscheidungsprozesses
unter den Aspekten der Komplexität und Ungewissheit zu betrachten.
Bei ihr erfolgt eine Arbeitsteilung beim Entscheidungsprozess der organisatorischen Einheit
dadurch, dass die Entscheidungsvorbereitung Stabsstellen übertragen wird und der
dem folgende Entscheidungsakt durch die Instanzen der Organisationseinheit getroffen
wird. Den Instanzen werden somit Spezialisten der Stabsstellen als Berater zur Seite gestellt.
Deren Tätigkeit kann natürlich unterschiedlich intensiv erfolgen. Bei einer so genannten vollständigen
Stabsarbeit verbleibt der Instanz nur noch eine Ja/Nein-Entscheidung. Stabsstellen
werden in der Praxis für unterschiedlichste Aufgaben gebildet, wie Planung, Public-Relation,
Controlling, Aus- und Weiterbildung usw.
Stabsstellen praktizieren häufig, ähnlich wie Zentralbereiche, eine funktionale Autorität, die
über ihre eigentliche Kompetenz hinausgeht. Das führt zu den sattsam bekannten und geradezu
klassischen Konflikten bei der Zusammenarbeit zwischen „Stab und Linie“ (s.a. Bühner,
S.71ff., 137ff.; Hill et al., S.196ff.). Ursache dafür sind hauptsächlich personelle Faktoren.
Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter von Stabsstellen haben beispielsweise den durchaus
verständlichen Hang, nicht nur im Sandkasten Stabsarbeit zu leisten, sondern tatsächlichen
Einfluss auf die Entscheidungen selbst und daraus folgende Maßnahmen zu nehmen. Aber
auch Qualifikationsunterschiede zwischen Stabsstellen-Mitarbeitern und „Linien-
Verantwortlichen“ können konfliktträchtig sein, beispielsweise in den Bereichen Ausbildung,
Erfahrung, Sprache und Sozialverhalten. Stabsstellen werden von Entscheidungsinstanzen
bzw. ihren Mitarbeitern oft als latente Bedrohung empfunden, z.B. als zwar notwendige aber
unangenehme Besserwisser, Reformer oder Quasi-Kritiker. In der Praxis begegnet man sehr
häufig der scharfen Kritik der „Linien-Leute“ an den „Stabs-Leuten“, nämlich dass durch Stäbe
Entscheidungen weitestgehend vorbestimmt werden, diese dafür jedoch keine Verantwortung
tragen und die für die formale Entscheidung und deren Umsetzung verantwortlichen Organisationsmitglieder
dann die Auswirkungen der Stabsstellenarbeit „auszubaden“ hätten.
Eine durch die Teilung des Entscheidungsprozesses stark geprägte Organisationsstruktur
erhöht durch die institutionell wie personell bedingten und oft schweren Konflikte der Zusammenarbeit
zweifellos die Komplexität, Ungewissheit und Irrationalität von Organisationen
und deren Gestaltung.
Stabsstellen verfügen häufig bei ihrer Beratungstätigkeit über vergleichsweise gute Informationen
und haben in der Regel für ihre Arbeiten ausreichend Zeit zur Verfügung. Daher, aber
auch durch ihr meist hohes Fachwissen sind sie dem entscheidungsbefugten Management
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