Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

die Notwendigkeit einer systemorientierten Betrachtung höchst komplexer Aufgabenstellungen
in unzulässiger Art und Weise. Auf die Problematik der Simplifizierung der These von
Chandler, Structure follows Strategy, wurde bereits bei den Ausführungen zum Themenkreis
„Strategisches Management und Evolution der Organisation“ hingewiesen. Den viel zu engen
Annahmen kann ergänzend beispielsweise entgegengehalten werden, dass es nicht nur einen
geplanten organisatorischen Wandel gibt, sondern vielmehr Organisationen als „spontane
Ordnungen“ entstehen oder organisatorische Entwicklungen auch durchaus ungewollt
stattfinden. Würde man Letzteres lediglich als Regelverstoß bewerten, wäre das allein durch
die steigende Komplexität und Raschheit der Entwicklungen innerhalb und außerhalb von
Organisationen geradezu naiv, denn man würde unterstellen, dass auch unter solchen
Verhältnissen alles strategisch und organisatorisch durch Hellsehen und somit rechtzeitig
gestaltet werden kann. Überraschungen dürfte es in einem solchen System nicht geben.
Aber auch eine zeitgemäße Personal- und Führungsarbeit steht im Widerspruch zu den
traditionellen und viel zu einfachen Annahmen über Strategie- und daraus abgeleiteten
Organisationsgestaltungen. In einer Organisation gibt es erfahrungsgemäß auf den
verschiedenen Funktionsebenen personelle Potenziale, die Anstöße für unterschiedlichste
Veränderungen geben können, so auch zu Strategien und Organisationsänderungen. Ein
gutes Management zeichnet sich dadurch aus, dass es durch geeignete Instrumente und
Praktiken der Führung Mitarbeitermöglichkeiten fördert und bestmöglich nutzt. Allein daran
gemessen erweist sich die hierarchisch und autoritär geprägte Idee der traditionellen
Lehre der Strategieentwicklung und der davon abgeleiteten Organisationsgestaltung
als obsolet und wirklichkeitsfremd.
Schreyögg stellt hierzu treffend fest: „Die herkömmliche Vorstellung, wonach die Strategie
eines Unternehmens an der Spitze entwickelt und durch eine Abfolge sachlich und zeitlich
aufeinander aufbauender Schritte realisiert wird, findet sich zunehmend Zweifeln ausgesetzt.
An ihrer Stelle tritt ein Prozessmodell, das von einer Vielzahl nicht genau bestimmbarer
Einflussquellen ausgeht, die in nicht mehr genau vorher bestimmbarer Weise den
Entwicklungspfad des Unternehmens prägen. Trotzdem oder gerade deshalb ergeben sich
kraftvolle, überaus erfolgreiche Strategien. Am Ende der Vielfalt steht nicht Konfusion,
sondern ein strategischer Entwicklungspfad, der allerdings häufig erst nachträglich eine
zielstrebige Ration zuerkannt werden kann“ (Schreyögg, 2000a, S.207f.; vgl. Abrahamon,
S.95ff.).
Der Fiktion der klassischen Sicht der Strategieentwicklung als klar umrissene
Planungsaufgabe – Strategieentwicklung, Bestandsaufnahme, Strategiealternativen,
Strategiebewertungen, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme –, bei der die
Organisation eine untergeordnete Bedeutung hat, stellt Schreyögg im Wesentlichen folgende
Argumente gegenüber: Beschränkte Informationsverarbeitungskapazität von Menschen –
Ambiguität von Planungsproblemen – Ungewissheit der Zukunft – Unzuverlässigkeit geplanter
Ordnung – Widersprüchlichkeit von Planungs- und Entscheidungsprozessen durch
unterschiedliche bzw. teilweise widersprüchliche Erwartungen der Beteiligten (Schreyögg,
2000a, S.210f.). Dadurch werden richtiger Weise der organisatorischen Realität und dem
erforderlichen systemischen bzw. ganzheitlichen Ansatz Rechnung getragen.
Wendet man den Blick von den idealtypischen und einfachen Modellen strategischer
Prozesse jedoch auf sozialempirisch gewonnene Erkenntnisse solcher Vorgänge, ergeben
sich realistischere Grundlagen für organisatorischen Wandel. Konfigurationen der
Organisation sind immer häufiger durch verselbständigte Subsysteme gekennzeichnet,
deren strategische Ausrichtung bestenfalls teilweise durch das Top-Management bestimmt
wird, d.h. das Top-Management kann nicht mehr als alleiniges bzw. autonomes
strategisches Zentrum gesehen werden. Die Subsysteme nehmen relevante Signale ihrer
Umwelt unmittelbar auf und leiten davon direkt Entscheidungen für ihr Handeln ab. Die
Struktur der Subsysteme und ihre de facto gegebene Teilautonomie bestimmt somit in
erheblichem Ausmaß deren Strategie.
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