Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

häufig überlegen, was dort ein ausgeprägtes Abhängigkeitsempfinden auslösen kann. Ein
semiprofessionelles methodisches Vorgehen der Stabsstellen kann solche nachteiligen Effekte
verstärken, beispielsweise wenn die von der Arbeit der Stabsstellen Betroffenen zu wenig
einbezogen werden, Empfehlungen in einer schwer verständlichen Sprache abgefasst sind
oder der Verdacht von Manipulationen aufkommt.
Die durch institutionelle und personelle Faktoren bereits verschärfte Komplexitätsproblematik
kann somit durch methodische und sachliche Missverständnisse weiter anwachsen. Mit
steigender Dominanz der Stabsstellen gegenüber dem Linienmanagement werden die Probleme
zweifellos noch schwieriger. Die Expertenmacht der Stabsstellen trägt in sich die
Dynamik ihrer Verstärkung und verschärft damit solche Prozesse. Durch eine Teambildung für
Funktionen der Entscheidungsbildung unter Einbindung von Mitarbeitern aus Linie und Stab
kann und sollte den genannten Entwicklungen kritisch-konstruktiv entgegengewirkt werden.
3.5 Integration und Komplexität
Die organisatorische Differenzierung führt über Aufgabenanalyse und -synthese zu den verschiedenen
Formen organisatorischer Arbeitsteilung. Es wurde versucht, die Vielfalt der
Wechselbeziehungen zwischen organisatorischer Differenzierung einerseits und Komplexität
sowie Ungewissheit andererseits aufzuzeigen und daraus Folgerungen für verschiedenste
Möglichkeiten der Organisationsgestaltung abzuleiten. Durch die Arbeitsteilung
werden organisatorische Teileinheiten geschaffen und Leistungsprozesse aufgespalten. Aufgabenerfüllungen
erfolgen damit durch verschiedene Personen, an unterschiedlichen Orten
und zu ungleichen Zeiten. Einzelne und erledigte Aufgaben sind wiederum zusammenzuführen,
um angestrebte und geschlossene Leistungseinheiten zu erreichen. Die organisatorische
Differenzierung bedarf daher notwendigerweise der organisatorischen Integration,
die häufig auch als organisatorische Koordinationsfunktion bezeichnet wird.
Tendenziell wird man davon ausgehen können, dass Integrationsfunktionen schwieriger
und damit komplexer werden, je stärker eine Differenzierung erfolgt ist. Für die Handhabung
und Bewältigung der Komplexität und Ungewissheit entsteht dadurch ein Dilemma, das
mittelbar auch für die Organisation und ihre Gestaltung gilt. Durch organisatorische Differenzierung
wird u.a. einmal ein wirksamer Beitrag zur Lösung der Komplexitätsproblematik geleistet,
zum anderen entstehen bei der nachfolgenden notwendigen Integration neue Probleme
der Komplexität und Ungewissheit. Das Dilemma entsteht sowohl in einer Steigerung der Innenkomplexität
des Organisationssystems (Schreyögg, S.199) als auch bei der Interaktion des
Systems mit seinen Umwelten, wobei die Auswirkungen im Innen- und Außenverhältnis der
Organisation unterschiedlich sein können. Durch verschiedene Ansätze und Vorschläge wurde
zwar wiederholt versucht das Dilemma „zu mildern“, befriedigende Lösungen wurden jedoch
nicht erreicht. Letztendlich wird es bei der Organisation und ihrer Gestaltung darum gehen,
das aus der organisatorischen Differenzierung und Integration resultierende Dilemma der
Komplexität und Ungewissheit durch das Anstreben eines möglichst optimalen Ausgleiches
einigermaßen zu bewerkstelligen. Die verschiedenen Überlegungen zur Komplexität,
Ungewissheit und Irrationalität haben dabei immer wieder gezeigt, dass deren Handhabung
und Bewältigung aus verschiedenen Gründen eher enge Grenzen gezogen sind.
Für die Praxis der Organisationsgestaltung und die Komplexitätsproblematik bedeutet
das Folgendes: „Je mehr Spezialaufgaben oder Spezialobjekte ausgegliedert und eigenen
Stellen und/oder Abteilungen zugewiesen werden, desto mehr Probleme entstehen zwischen
diesen und für das System, diese wieder untereinander anzuschließen. Wird die Differenzierung
zu weit vorangetrieben, gerät die Integration zum nahezu unlösbaren Problem; das System
kann die zentrifugalen Kräfte, die es auslöst, nicht mehr auffangen und droht auseinanderzufallen.
Schon aus dieser Überlegung folgt, daß die Gestaltung der organisatorischen
Arbeitsteilung kein bloßes Ordnungsproblem ist – die Darstellung in Organigrammen verführt
zu dieser Fehldeutung –, sondern sie ruft unweigerlich Antinomien durch Schaffung von Differenzen
hervor, die von dem System selbst wieder klein zu arbeiten sind. Die Organisationsgestaltung
stellt sich deshalb als Doppelaufgabe dar, die Bearbeitung eines inhärenten Wider-
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