Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

derung sind, ganz zu schweigen von ausgesprochen missbräuchlichem Machteinsatz. Es
kann ihnen einmal erfahrungsgemäß die nachhaltige Effizienz fehlen und zum Zweiten sprechen
gegen ihre Anwendung ethische Gründe: „Gewalt, Zwang und Macht setzen sich über
die Würde und Unverletzlichkeit der menschlichen Person hinweg ... Erzwungene Veränderung
verstärkt Abhängigkeiten anstatt Emanzipation zu fördern ... Machtstrategien sind eher
entwicklungshemmend als -fördernd ... mittels Macht kommen nur äußerliche, meist kurzlebige
Veränderungen zustande ... Die Veränderungen sind nicht dauerhaft; sobald der Machtapparat
wegfällt, tritt wieder die alte Situation an die Oberfläche, weil sie sich über Denkgewohnheiten
und innere Haltungen, über emotionale und intentionale Momente wieder einen Weg
bahnen ... Mittels Macht bewirkte Veränderungen machen einen ständigen großen Kontroll-
und Sanktionsaufwand erforderlich ... Veränderungen, die via Machtinstrument erzwungen
worden sind, führen zu einer beträchtlichen Verschwendung geistigen und seelischen Potentials
bei den betroffenen Menschen; es tritt eine Verminderung der Kreativität und Lernfähigkeit
des sozialen Organismus auf.“ (Glasl/de la Houssaye, S.222).
Glasl hat die Frage gestellt, wie die Organisationsentwicklung mit Macht in
Organisationen umgeht und bemerkenswerte Antworten und Orientierungen gegeben
(Glasl, S.90ff.).
Seit ihren Anfängen hat sich die Organisationsentwicklung mit der „negativen“ Macht
auseinander gesetzt und ist gegen deren Missbrauch bei Organisationsveränderungen
angetreten. Es wurden Alternativen zu den „rationalen Strategien“ und den „Macht- und
Zwangsstrategien“ gesucht. Man ging davon aus, dass Machtstrategien bestenfalls eine
äußerliche Übernahme organisatorischer Veränderungen ermöglichen, jedoch die von der
Organisationsentwicklung angestrebte innere Auseinandersetzung und Akzeptanz des
organisatorischen Wandels bei den Betroffenen durch deren Mitgestaltung mit
Machtstrategien kaum erreichbar sei. Daher wurde versucht Veränderungen möglichst ohne
Macht und Zwang zu erreichen. Die Auseinandersetzung mit dem Themenkreis Wandel und
Macht wird in der Organisationsentwicklung darum seit jeher zu unterschiedlichsten Aspekten
geführt (Macht und Organisationsentwicklungsberatung, Konfliktlösung und Macht,
Machtstrategien und Gegenmacht-Strategien, Diagnose der Macht in Organisationen, Macht
und Beraterrolle, Aspekte der Ethik bei Macht in Organisationen u.Ä.).
Glasl definiert soziale Macht als Sonderform von Einflussbeziehungen wie folgt: „... Macht
ist die Möglichkeit eines Aktors (des „Machtausübenden“) in einer gegebenen sozialen
Beziehung, … Einflussmittel so einzusetzen, ... dass seine Zumutung ... das Handeln eines
anderen Aktors (des „Machtunterworfenen“) derart bestimmt, ... dass der machtunterworfene
Aktor eine geringe Möglichkeit sieht, ... sich der Zumutung zu entziehen“ [im Original in
Kursivschrift] (Glasl, S.94).
Die Machtfaktoren im System der Organisation differieren je nach deren Subsystemen und
den Wechselbeziehungen zwischen diesen:
Im kulturellen Subsystem der Organisation finden sich Leitbilder, Ziele, Ideologien,
Organisations- und Führungsphilosophien, Werte, Spielregeln und Normen, die sich auf die
Organisationsmitglieder prägend auswirken, insbesondere auf die Aktoren des Wandels.
Bedürfnisse und Erwartungen, Handlungen, die Akzeptanz von Veränderungen, die
Gewöhnung an eingesetzte Macht und anderes mehr werden durch das kulturelle
Subsystem der Organisation beeinflusst.
Die Machtfaktoren des politisch-sozialen Subsystems der Organisation beeinflussen vor
allem Interessenauseinandersetzungen, Status und Ansehen, die Verteilung materieller Güter,
Einflusssphären von Organisationsmitgliedern u.Ä. Die Machtbeziehungen zwischen den
Organisationsmitgliedern sind regelmäßig diffizil und insbesondere relativ. Ein einfaches
Schema und eine Einteilung in Mächtige und Ohnmächtige sind für eine Bewertung und
Gestaltung der Beziehungen kaum geeignet. Die Beziehungen und Abhängigkeiten sind
asymmetrisch, themenspezifisch und stehen in dynamischen Wechselbeziehungen.
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