Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

nisatorische Möglichkeiten an, die allerdings alleine nicht ausreichen und daher durch interdisziplinäre
sowie ganzheitliche Vorgehensweisen zu ergänzen sind.
Die folgende Behandlung der organisatorischen Ansätze zur Lösung der Komplexitätsproblematik
lehnt sich an die Systematik der organisatorischen Strukturgestaltung an,
wie sie von Schreyögg gewählt wurde. Sie beinhaltet zwei Hauptbereiche, nämlich die organisatorische
Differenzierung und organisatorische Integration. Zum ersten Teil zählen im Wesentlichen
die Themenbereiche Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese und Formen organisatorischer
Arbeitsteilung. Der zweite Hauptteil beinhaltet die thematischen Schwerpunkte
Abstimmung durch Hierarchie, Programme und Pläne, Selbstabstimmung, laterale Integration
und Differenzierungsabbau als Alternative. (vgl., Schreyögg, S.Xf.).
„Systemtheoretisch ist die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, die
Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß zu reduzieren. Nachdem sich
Systeme durch die Bildung einer Differenz zur Umwelt konstituieren, unterscheiden sich System
und Umwelt stets durch ein Komplexitätsgefälle. Der Komplexität der Umwelt setzt das
System seine Selektion als Differenz- und Identitätskriterium entgegen. Diese verringerte
Komplexität herzustellen und im System zu sichern, ist die zentrale Funktion arbeitsteiliger
Binnenstrukturen. Strukturen repräsentieren folglich immer eine verbindliche Auswahl aus
einer Vielzahl von Möglichkeiten und beinhalten den Schutz dieser getroffenen Auswahl über
eine gewisse Zeit hinweg“ (Scheyögg, S.109). Auf diesen Ansätzen und zweckmäßig erscheinenden
Ergänzungen bauen die weiteren Überlegungen auf.
Die Aufgabe der organisatorischen Differenzierung ist die Findung einer günstigen Teilung
und Zuweisung von Aufgabenvollzügen. Die Aufgaben einer Organisation sind regelmäßig
zu umfangreich, um ohne eine sinnvolle Aufgabenteilung lösbar zu sein. Sie sind daher von
mehreren Personen zu erfüllen und es ist festzulegen, welche Teilaufgaben von welchen Organisationsmitgliedern
zu erfüllen sind. Diese Vorgehensweise führt zu einem differenzierten
System der Organisation, deren Varietät durch den Spezialisierungsgrad und die Zahl der
Stellen und Abteilungen bestimmt wird. Die organisatorische Differenzierung findet ihren
Ausdruck in Geschäftsverteilungsplänen, Funktionendiagrammen, Stellenbeschreibungen,
Dienstanweisungen u.Ä. Die Organisationsstruktur wird mit Hilfe von Organigrammen
sichtbar gemacht (Schreyögg, S.113). Durch die organisatorische Differenzierung, also die
Verteilung einer Gesamtaufgabe auf Organisationsmitglieder, wird u.a. auch ein organisatorischer
Beitrag zur Handhabung und Bewältigung der Komplexität geleistet.
Dem können im Vorfeld auch traditionelle Aufgabenanalysen dienen, wie die Verrichtungs-,
Objekt-, Phasen- und Ranganalyse sowie die Gliederung von Aufgaben und Teilaufgaben
nach ihren Zweckbeziehungen. Die genannten Analysen stellen zielgerichtete Konstrukte
dar, mit deren Hilfe in der Folge Organisationsstrukturen gebildet werden sollen. Der Gegenstand
der Analyse sind bisherige Situationen, Verhältnisse und Entwicklungen, also Vergangenes
und Gegenwärtiges. Dadurch sind die daraus abgeleiteten Verfahren und Organisationslösungen
latent reproduktiv. Bei komplexen und für die Zukunft zu lösenden Aufgaben
kann das nachteilig sein, nämlich dann, wenn die Komplexität eher offene und prospektive
Vorgehensweisen der organisatorischen Strukturierung nahe legt. Die Analyseverfahren
bauen häufig auf problematischen Prämissen auf, wie beispielsweise der Annahme, dass eine
Gesamtaufgabe ohne Änderung ihres substanziellen Inhaltes in mehrere Teilaufgaben zerlegt
werden kann. Gerade bei sehr komplexen Gesamtaufgaben wird das selten der Fall sein.
Auch die in den traditionellen Analysen enthaltene Vorstellung, man könnte eine Aufgabe und
ihre Erfüllung durch eine widerspruchsfreie Organisation bewerkstelligen, wird sich in der Organisationspraxis
oft als naiv entpuppen und im Gegensatz zu Eigenschaften stehen, wie sie
für Komplexität und Ungewissheit charakteristisch sind (vgl. Jost, S.438; vgl. Schreyögg,
S.114ff.). Neuere Aufgaben- und Problemanalysen versuchen verstärkt dem Umstand gerecht
zu werden, dass es durch die Komplexität und die mit ihr verbundenen Dynamik immer
schwerer wird, akute und kommende Aufgaben und die Bedingungen ihrer Erfüllung vollständig
zu erfassen. Besonders folgende ergänzenden Kriterien wollen solche Aufgabenanalysen
stärker berücksichtigen: Aufgabenvariabilität als Unterschiedlichkeit der Bedingungen der
Aufgabenerfüllung im Zeitablauf – Neuartigkeit, gekennzeichnet durch die Zahl der Ausnah-
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