Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Organisationen und Unternehmungen mit unterschiedlichen Leistungen und Produkten
kann allerdings die Berücksichtigung von Interdependenzen zu erheblichen Problemen der
Komplexität und Ungewissheit führen, beispielsweise in der Entwicklung, Produktion oder
im Marketing.
Von einer funktionalen Organisation wird dann gesprochen, wenn die Strukturorganisation
auf der zweiten Funktionsebene, also beispielsweise nach der Ebene der Geschäftsführung,
eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorsieht und dadurch die gesamte Organisationsstruktur
funktional prägt. Funktionale bzw. verrichtungsorientierte Organisationen sind tendenziell
durch typische und komplexitätsrelevante Probleme gekennzeichnet: Hohe Zahl an
Schnittstellen und damit verbundene Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Funktionsabteilungen
– Tendenz zum Ressortegoismus – Kommunikationsaufwand zur Erreichung eines
abgestimmten Gesamtentscheides ist hoch und darunter kann die Flexibilität leiden – Koordinationsaufwand
der obersten Ebene ist sehr groß und bei wachsender Leistungsvielfalt qualitativ
und quantitativ immer weniger bewältigbar – Spezialisierung in ausgeprägter Form kann
die Arbeitsmotivation belasten und zu komplexen Personal- und Führungsproblemen führen -
Zuordnungsprobleme und vermeintliche Unzuständigkeit verschiedener Stellen sorgen für
Überraschungen und hohen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand.
Die organisatorische Arbeitsteilung kann auch nach Objekten gebildet werden, wie beispielsweise
Leistungen, Produkten oder Märkten, und dadurch die organisatorische Struktur
bestimmen. Natürlich ist es auch möglich, dass sich Mischstrukturen aus einer Organisation
nach Verrichtungen und Objekten ergeben, z.B. unterschiedliche Strukturen nach Funktions-
bzw. Hierarchieebenen. Erfolgt eine Objektorientierung der Organisation auf der zweitobersten
Ebene, entsteht eine divisionale Organisation, die auch als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation
bezeichnet wird. Häufig erhalten Bereiche einer divisionalen Organisation eine
weitgehende Autonomie und damit Erfolgsverantwortung, d.h. sie sollen wie ein Unternehmen
im Unternehmen geführt werden (Profit-Center-Prinzip).
Durch das Dezentralisierungs- und Erfolgsverantwortungsprinzip der divisionalen Organisation
kann die Handhabung und Bewältigung der Komplexität im Allgemeinen, aber auch im
Hinblick auf Organisationsgestaltungen wesentlich erleichtert werden. In welchem Ausmaß
das tatsächlich zutrifft, kann letztendlich nur in der konkreten Organisationsrealität bewertet
werden.
Gerade bei divisionalen Organisationen bestehen häufig Zentralbereiche für die Unterstützung
der Divisions bzw. Sparten bei Leitungs- und Fachfunktionen, wie Finanz- und Personalwesen,
Controlling, Öffentlichkeitsarbeit, Planung u.Ä. Durch Zentralbereiche sollen regelmäßig
auch Aufgaben der Gesamtkoordination erfüllt werden. Die organisatorischen Kompetenzen
von Zentralbereichen sind in der Praxis unterschiedlich geregelt und gehen von Servicefunktionen
bis zu Richtlinienkompetenzen.
Zentralbereiche werden seit langem immer wieder stark kritisiert. Man wirft ihnen mangelndes
Kostenbewusstsein vor, sie seien Verursacher einer unmäßigen Verwaltungsaufblähung,
beschneiden die Sparten in ihren Möglichkeiten usw. Wie auch immer, durch Zentralbereiche
kann die Komplexität, Ungewissheit und Irritation einer Organisation stark steigen. Dennoch
ist vor einer Verallgemeinerung solcher Aussagen zu warnen, da es beispielsweise auch
durchaus denkbar ist, dass es ohne Zentralbereiche und ihre u.a. koordinierenden Funktionen
zu einer Steigerung der Komplexitätsproblematik käme. Größere divisionale Organisationen
wären ohne die Dienste von Zentralbereichen kaum vorstellbar. Dass diese effizient und rationell
zu erbringen sind, bedarf keines Kommentars.
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg einer divisionalen Organisation und die
Bewältigung der organisationalen Komplexität besteht darin, dass die verschiedenen geschäftlichen
Aktivitäten in homogene und voneinander weitgehend unabhängige Bereiche
zerlegt werden, um durch zweckmäßige Bündelungen organisatorische Einheiten zu erreichen,
bei denen eine getrennte Leitung und Erfolgszurechnung möglich ist. Über eine Selbststeuerung
und -organisation kann dadurch die Komplexitätsproblematik erheblich reduziert
werden. Ferner sind Flexibilität und Schnelligkeit durch vergleichsweise gut überschaubare
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