Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Bei strittigen Diskussionen über Veränderungen fordern Vorgesetzte sehr rasch Sachlichkeit
ein, Emotionen werden tabuisiert und passen nicht zum Thema. Dabei wird geflissentlich
übersehen, dass die Sachlichkeits-Forderung selbst bereits emotional sein kann und
Emotionen Sachcharakter zukommt, was ja gerade das konkrete Problem bei Widerständen
gegen Veränderungen darstellt. Emotionale Befindlichkeiten können dennoch vielfach mit dem
persönlichen Verständnis der Managerrolle nicht in Einklang gebracht werden. Meist fehlt den
Beteiligten für solche Auseinandersetzungen auch das entsprechende sprachliche
Ausdrucksvermögen und die Tabuisierung der Emotionen beeinträchtigt nahe liegender Weise
auch das Lernen und die Anwendung der notwendigen sprachlichen Fähigkeit.
Entwicklungen und Veränderungen von Organisationen erfolgen vielfach und zunehmend
komplexer und rascher. Die Zeit wird aus objektiven Gründen zum strategischen Faktor,
sei es auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten, der Forschung und Entwicklung, der
Logistik u.Ä. Zeitdruck kann aber auch durch falsche Arbeitsökonomik und schlechtes
Selbstmanagement entstehen. Für manche Vorgesetzte gerät die Zeitnot grotesker Weise
zum Statussymbol falsch verstandenen Managements (s.a. Schwan, S.26ff.). Wenn allerdings
unter Zeitdruck Prozesse um wesentliche Schritte verkürzt werden, kann mit Sicherheit davon
ausgegangen werden, dass letztendlich die Abläufe nicht weniger sondern weitaus mehr Zeit
und Aufwand in Anspruch nehmen. Es kommt zu Fehlentscheidungen, Spannungen und
Konflikte sind zusätzlich zu bewältigen, Dinge sind unter erschwerten Bedingungen neu zu
beginnen usw. Sind erst einmal Widerstände gegen organisatorische Veränderungen
entstanden, bedarf ihre Bewältigung enorm viel Zeit. Der Zeitdruck kann daher einer der
Gründe für die unzureichende Vorbereitung von Veränderungen sein und zu
Widerständen führen, deren Bewältigung letztendlich ein Übermaß gerade des knappen
Gutes Zeit erfordert.
Die Zusammenhänge zwischen Zeitdruck und wahrzunehmenden Aufgaben sind sehr
relativ. Bei frei verfügbarer Zeit entscheiden Prioritäten darüber, was getan wird und wozu
keine oder zu wenig Zeit vorhanden ist. Durch ihre jeweilige Positionsmacht haben
Vorgesetzte vergleichsweise bessere Dispositionsmöglichkeiten über ihre Zeitverwendung als
nachgeordnete Mitarbeiter. Die frei verfügbare Zeit ist natürlich nur ein Teil der Arbeitszeit, da
diese durch gebundene Zeit begrenzt wird, bei der keine oder nur geringe eigene
Dispositionsmöglichkeiten bestehen. Die gebundene Zeit ist in der Regel der größere Teil der
Arbeitszeit, weshalb es erforderlich ist, mit der frei verfügbaren Zeit als einem sehr knappen
Gut sorgsam umzugehen. Zahlreiche empirische Studien haben ergeben, dass die schlechte
Zeitverwendung und Arbeitsökonomie des Topmanagements die häufigste Ursache für
Missmanagement sind (vgl. Mintzberg, 1991, S.24ff.; Schwan, S.21ff.). Bei allem Verständnis
für das vielschichtige und gewichtige Problem des Zeitdrucks kann nicht übersehen werden,
dass die sorgfältige Vorbereitung von Veränderungen im Sinne der Gleichrangigkeit
organisatorischer und personaler Systeme oft fehlenden Prioritäten zum Opfer fällt bzw.
mangels Wichtigkeit dafür keine oder zu wenig Zeit investiert wird. Solches kaum kritischkonstruktiv
reflektiertes Handeln schadet guten Veränderungen und ist zeitökonomisch
ausgesprochen kontraproduktiv.
Veränderungsprozesse sind oft komplex und stark durch das Zusammenspiel von Menschen
bestimmt. Der daraus entstehende diffizile Systemzusammenhang, die Wechselbeziehungen
zwischen sachlogischen Veränderungskonzepten und den Verhaltensweisen von Einzelnen
und Gruppen wird unterschätzt, verkannt oder verdrängt. Machbarkeitswahn und
Technokratentum, Inkompetenz, Wunschdenken und ein mechanistisches
Organisationsverständnis führen nahezu zwangsläufig zu Widerständen gegen
organisatorische Veränderungen.
Doppler et al. weisen insbesondere auf gruppendynamische Prozesse bei
Veränderungsprojekten hin, deren Ablauf schwer vorher bestimmbar ist und die daher allemal
für Überraschungen gut sind. Daraus kann Unsicherheit und Angst bei den verantwortlichen
Managern entstehen, aber auch der Wunsch, solche Prozessentwicklungen möglichst rasch
wieder unter Kontrolle zu bringen, beispielsweise durch eine Reduktion auf sachlogische
Aspekte. Angst ist ein schlechter Ratgeber und Kontrolle kein Ersatz für die wirkliche
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