Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

ner schrittweisen Auflösung der Linien-Organisation führen. Die in Matrixgruppen tätigen
Organisationsmitglieder mit hoher Qualifikation haben mit häufigen Aufgabenwechseln zu
rechnen, die hohe Anforderungen an ihre Lern-, Kooperations- und Anpassungsfähigkeit
stellt. Schließlich führen Ungleichgewichte in der Verteilung der Entscheidungskompetenz
zwischen Linien- und Matrixinstanzen oft zu unfruchtbaren Machtkämpfen und Demotivationen
(Drumm, Sp.1299f.).
Die Dual-Organisation der Matrixorganisation stellt eine Institutionalisierung organisatorischer
Konflikte dar, die über Verhandlungen und gegenseitige Abstimmungen zu lösen sind.
In diesem Sinne vertraut man bei der Matrixorganisation auf die Kooperationsbereitschaft der
Organisationsmitglieder. Die praktische Umsetzung der Matrixorganisation bereitet regelmäßig
große Probleme. „Sie verlangt nicht nur eine Revision des traditionellen hierarchischen
Autoritätsgefüges, sondern stellt auch lange eingeübte Verhaltens- und Denkweisen
von Grund auf in Frage. Eine besondere Hürde, die sich bei Übernahme des Matrix-
Konzeptes stellt, ist die Abkehr vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Gegen eine solche
Aufgabe der Einlinien- zugunsten einer Mehrlinien-Organisation haben sich Theorie und
Praxis jahrzehntelang gesperrt; immer mit dem Argument, der entstehende Kompetenzwirrwarr
wirke hochgradig kontraproduktiv. Mit dem Einsatz der Matrixorganisation muß dieser
Damm gebrochen werden.“ (Schreyögg, S.181).
Die organisatorische Integrationsaufgabe der Matrixorganisation ist selbst bei örtlicher Konzentration
der Organisation vor allem aus personalen Ursachen oft nur schwer erfüllbar. Ist
eine Matrixorganisation auf verschiedene Standorte eines Landes aufgeteilt, kommt es
durch die räumliche Distanz zu weiteren Koordinations- und Integrationsproblemen.
Werden die Landesgrenzen überschritten, verschärft sich in der Regel die Situation durch
mehr oder weniger stark ausgeprägte länderspezifische Mentalitätsdifferenzen und Organisationsusancen.
Die Matrixorganisation gilt generell als intransparent, da durch die Dual-Organisation Abläufe
sehr kompliziert werden, Konfusion eintritt und damit das Verantwortungsgefühl schwindet.
Durch den institutionalisierten Zwang zum Konsens sind Abstimmungen sehr zeitaufwändig
und führen zu einer Verzögerung von Entscheidungen. Durch die notwendigen
zwei Leitungssysteme entsteht ein erheblicher personeller Mehraufwand, aber auch die
Sachkosten sind höher, d.h. die Koordinations- bzw. Integrationskosten sind sehr hoch. Erfahrungsgemäß
führt die Matrixorganisation zu erhöhten persönlichen Belastungen durch eine
hohe Konfliktdichte, besonders bei Personen mit einem geringerem Konfliktlösungspotential.
Schließlich führen die vielen Abstimmungsvorgänge zu einem hohen formalen Aufwand
und einer Bürokratisierung.
Durch die Vorteile der kombinierten vertikalen und horizontalen Integrationsfunktionen kann
sich die Matrixorganisation bei der Lösung komplexer Aufgabenstellungen sehr bewähren,
allerdings oft nur um den Preis einer aufwändigen und komplexen organisatorischen Vorgehensweise.
Für die Rechtfertigung des Einsatzes der Matrixorganisation wurden daher Bedingungen
formuliert (Schreyögg, S.186f.).
Bestehen an eine Organisation mehrere unterschiedliche und teilweise widersprüchliche Erwartungen,
deren Erfüllung mit starkem Druck verlangt wird, sind solche unterschiedlichen
Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen an die Organisation ein Grund für
den Einsatz der Matrixorganisation. Wenn die Lösung komplexer Aufgaben eine hohe Informationsverarbeitungskapazität
erfordert, die mit konventionellen organisatorischen Lösungen
nicht mehr bewältigt werden kann, so liegt darin ein weiterer Grund für die duale Organisation
der Matrixorganisation. Das ist insbesondere dann anzunehmen, wenn Informationen
schwer vorhersehbar und unsicher sind, sich ständig ändern und daher permanente Anpassungen
erfordern. Ferner sind in diesem Zusammenhang vielgestaltige Aufgabensituationen
(Diversität) relevant und eine hohe Interdependenz zwischen Personen und Abteilungen
bzw. unterschiedlichen Teilaufgaben, die wiederum einen hohen Informationsverarbeitungsbedarf
auslösen. Verlangen komplexe Aufgabenstellungen, wie Produkte und Projekte
eine gemeinsame Ressourcennutzung, kann das ein weiterer Grund für die Einrichtung einer
Matrixorganisation sein. So kann es beispielsweise aus technischen und ökonomischen
93