Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

tungen solcher Art ausgelösten negativen Auswirkungen werden allerdings oft erst dadurch
ermöglicht, da sie den Erwartungen von Organisationen und Auftraggebern entgegenkommen,
nämlich einfach und rasch Organisationsprobleme zu beseitigen. Modernistisch etikettierte,
schön geschnürte und professionell verkaufte „Lösungspakete“ erscheinen den
Adressaten attraktiver als durch eigenes Beobachten, Fragen und Nachdenken organisatorische
Aufgabenstellungen und -lösungen mit persönlichem Engagement zu erarbeiten und in
diesem Sinne mit Organisationsmitgliedern sowie Beratern gemeinsam Veränderungsprozesse
zu bewältigen. Eine tiefgehende und ernsthafte Beschäftigung mit organisatorischer Komplexität
und Ungewissheit ist mit Zweifeln, Auseinandersetzungen und Mühen verbunden,
ebenso erfordert sie Zeit und Geduld. Für viele Verantwortliche und Manager ist das keine
verfolgenswerte Perspektive (vgl. Schein, 2000, S.23ff.; Schwan/Seipel, 2002a, S.85ff.). Diesen
Tendenzen und Schwierigkeiten bei der Organisationsgestaltung stellt Schein die konzeptionelle
Forderung gegenüber, Managern und Organisationen angesichts der Globalisierung
und raschen technologischen Entwicklung besonders bei der Lösung der folgenden vier
Grundthemen der Organisationsgestaltung zu helfen: Komplexität – Unterschiedlichkeit – Interdependenz
und Integration – andauernder Wandel (Schein, 2000, S.26).
3.3 Chaotische und orientierte Irrationalität
Bedingt durch unterschiedliche Arten der Komplexität sowie Ungewissheit und die Grenzen
ihrer Bewältigung in organisatorischen Systemen und ihren Umwelten müssen organisatorische
Gestaltungen auf der Grundlage unvollkommener Informationen erfolgen bzw.
Entscheidungen getroffen werden, die dem logischen Denken und der Ratio nicht zur Gänze
zugänglich sind. Wo die Grenzen der Rationalität enden, ist in der Organisationspraxis oft
nicht eindeutig zu bestimmen. Durch heuristische Problemlösungsprozesse können auch sehr
komplexe Aufgaben näherungsweise bewältigt, das rationale Denken damit gestützt und „gute“
Lösungen wahrscheinlicher werden. Die Grenzziehung ist somit auch eine relative (Ulrich/Probst,
S.112ff.). Dennoch, wenn letztendlich subjektive oder objektive Grenzen bestehen,
kann unter solchen Voraussetzungen in der Realität keine vollständig stringente Organisationsgestaltung
erfolgen bzw. ist diese teilweise durch daraus resultierende Irrationalität
gekennzeichnet (vgl. Ulrich/Probst, S.108). Dadurch und bedingt durch die Komplexität der
organisatorischen Gestaltungsprobleme selbst sind zwangsläufig auch die grundlegenden
organisatorischen Koordinationsaufgaben nur eingeschränkt rational zu erfüllen. Schließlich
wird der Erfolg einer Organisationsgestaltung in weitem Maße dadurch bestimmt, ob organisationsintern
personal- und führungsspezifische Faktoren ausreichend berücksichtigt
werden. Die organisationsinternen Verhältnisse interagieren dabei auch mit den organisatorischen
Umwelten. Gute Organisationslösungen verlangen gleichermaßen Koordinations- und
Motivationseffizienz (Frese, S.258ff.). Die aus relevanten Einflüssen der Personal- und Führungsfaktoren
resultierenden Auswirkungen auf Organisationsgestaltungen erhöhen deren
Komplexität und Ungewissheit erfahrungsgemäß außerordentlich stark. Entscheidungen
über organisatorische Anpassungen und Veränderungen können somit insgesamt nur
eingeschränkt rational begründet werden. Bei einem rascher werdenden sowie oft substanziell
anspruchsvolleren Wandel wächst die Irrationalität der organisatorischen Entscheidungsfindung
zusätzlich.
Mit verschiedenen Vorgehensweisen kann man versuchen die Komplexität, Ungewissheit und
tendenziell wachsende Irrationalität von Organisationsgestaltungen zu verringern. Allerdings
wird das nur begrenzt gelingen und es stellt sich damit das immer wichtiger werdende Faktum
und die daraus folgende Frage, wie qualitative Organisationsentscheidungen bei steigender
Irrationalität erreicht werden können. Irrationalität ist nicht a priori mit „guten“ oder „schlechten“
Entscheidungen gleichzusetzen oder zu verwechseln, sondern ist zunächst offen für beide
Varianten (s.a. Laux/Liermann, S.27f.). Nicht die Ersetzung der Irrationalität durch Rationalität
ist in diesem Zusammenhang das Ziel, sondern es besteht primär darin, der Irrationalität
eine Orientierung zu geben, die als sinnvoll bewertet werden kann, und chaotische Irrationalität
möglichst vermeiden hilft.
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