Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Dazu bedarf es allerdings immer auch Mut und Entschiedenheit, beispielsweise für das Aufgeben
vermeintlich bewährter Lösungen zu Gunsten neuer Wege mit all ihren Chancen und
Risiken. Die Konzentration des organisationalen Lernens auf das Bewährte kann mit erheblichen
Gefahren verbunden sein und in einer Kompetenz-Falle enden. Die Konzentration der
Veränderungskräfte auf die Verbesserung von Vertrautem kann die entscheidende Frage verhindern,
ob das Vertraute das Richtige und Beste ist. Kompetente Mangelverwaltung kann
notwendige bessere, vielleicht ungewohnte organisatorische Lösungen nicht ersetzen. Bei
solchen Entwicklungen gerät die Kompetenz-Falle leicht zur Falle der Inkompetenz (s.a. Berger/Bernhard-Mehlich,
S.156f.).
Die Vielzahl und Unterschiedlichkeit der lerntheoretischen Ansätze bzw. das Fehlen einer
einheitlichen Lerntheorie oder zumindest eines weitgehenden Konsenses über die wichtigsten
Begriffsbildungen, führte zwangsläufig und leider zu verschiedensten Begriffen und deren
Interpretation, d.h. auch zu Verwirrungen und Missverständnissen. Dennoch lässt sich ein
roter Faden finden.
Die Arten des organisationalen Lernens können nach Probst/Büchel im Sinne unterschiedlicher
Lernebenen (Steinmann/Schreyögg, S.466ff.) in Anpassungs-, Veränderungs- und
Prozesslernen unterschieden werden.
Beim Anpassungslernen findet eine Adaption an die Umwelt statt. Zwischen den Organisationsmitgliedern,
der internen und externen Umwelt der Organisation finden Interaktionen statt,
welche die Wirklichkeit durch neue und verlorene Informationen ständig wechselnd erscheinen
lassen und die Stimulus-Response-Ketten verändern können. Wenn die wahrgenommenen
Veränderungen eingespielte Regeln und Handlungen fraglich werden lassen und es zu Korrekturen
oder Verhaltensanpassungen kommt, hat ein organisationales Anpassungslernen
stattgefunden. Die Organisation hat auf ihre interne und externe Umwelt reagiert und organisatorische
Verhältnisse wiederum zum Ausgleich gebracht. Zielvorstellungen und Ergebnisse
bilden den Stimulus, Abweichungen von der Norm werden durch Adaption korrigiert, darin liegt
der Response. Die Anpassung der Ziele an Umweltveränderungen stellen Normen und Werte
nicht in Frage. Im Sinne eines Regelkreises und festgelegten Bezugsrahmens werden Abweichungen
registriert und korrigiert, d.h. im Wesentlichen werden Soll-Ist-Abweichungen an den
Soll-Zustand herangeführt. Das organisationale Lernen verfolgt somit operative Anpassungen.
Nach Argyris/Schön spricht man vom Single-Loop-Learning oder dem „Einkreislernen“
(s.a. Probst/Büchel, S.35f.; Steinmann/Schreyögg, S.467; Argyris/Schön, S.18ff.).
Das Schema des Anpassungslernens zeigt die Abbildung 7:
Abb. 7: Anpassungslernen bzw. „Single-Loop Learning“
(Quelle: Probst/Büchel, S.35; nach: Argyris/Schön, 1978)
„Anpassungslernen ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele durch die Bewältigung der
Umwelt“ und „Veränderungslernen ist die Hinterfragung von organisationalen Normen und
Werten sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen“ (Probst/Büchel,
S.36f.). Beim Veränderungslernen, auch Double-Loop-Learning oder „Zweikreislernen“
genannt, werden nicht nur Soll-Ist-Abweichungen an angestrebte Soll-Zustände angenähert,
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