Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

plex und zum Zweiten ist die Erreichung optimaler Lösungen unter Berücksichtigung der wesentlichen
Einflussgrößen anspruchsvoll. Die Komplexität und Vielfalt bei organisatorischen
Veränderungen sollte bei Organisationsgestaltungen nicht als Nachteil bewertet werden,
sondern vielmehr als weit gefächerte Chance für die Findung kreativer und innovatorischer
Organisationslösungen. Je größer die Offenheit des Systembegriffes der Organisation
gewählt wird, umso höher werden die Erfolgspotenziale bei Veränderungen sein und
ganzheitlichen Anforderungen entsprechen. Diesen Intentionen widersprechen Ansätze, die
lediglich auf die Dominanz der instrumentellen Effektivität der Organisation gerichtet sind und
nur eine partielle Denkweise reflektieren.
Die Systemoffenheit für einen kreativen und innovativen Wandel der Organisation wird naturgemäß
unter anderem sehr stark durch partizipative Vorgehensweisen der Organisationsgestaltung
bestimmt, d.h. durch eine „richtige“ Gewichtung des bereits besprochenen personalen
Systems.
Wird schließlich davon ausgegangen, dass rasche und komplexe Entwicklungen häufigere
Organisationsanpassungen erfordern, gewinnen Kreativität und Innovation für gute und
rasche Organisationsgestaltungen an Bedeutung. Sie sind nicht nur gelegentlich gefordert.
Ein offener Systembegriff und flexible Bedingungen zur Gestaltung der Organisation fördern
solche Entwicklungen ebenso wie ihnen instrumenteller Perfektionismus und Organisationsbürokratie
schaden.
So wichtig der Ansatz und die Anwendung der vorgenannten Überlegungen für die Förderung
der Kreativität, Innovation und des Veränderungsklimas bei Organisationsgestaltungen sein
mögen, so wenig kann davon ausgegangen werden, dass sie die angestrebten Wirkungen
und Vorteile gewährleisten. Jeder erfahrene Praktiker kann ein langes und trauriges Lied über
erlebte Widerstände gegen Organisationsveränderungen anstimmen, mag er sich noch so
sehr um deren Akzeptanz bemüht haben. Organisatorische Veränderungen stoßen nur zu
häufig auf massive Widerstände. Solche frühzeitig zu erkennen, richtig zu deuten und klug
darauf zu reagieren sind zentrale und oft sehr schwierige Aufgaben der Organisationsgestaltung.
2.7 Quellen und Formen der Widerstände
Widerstände gegen organisatorische Veränderungen werden nahezu ausschließlich bei geplantem
Wandel geortet, also vor allem dann, wenn durch das Management Änderungen
verfolgt werden und die davon betroffenen Einzelpersonen oder Gruppen mehr oder minder
ablehnend reagieren. Diese Sichtweise und Rollenverteilung bei Veränderungen mag zwar in
der Praxis überwiegend zutreffen, einseitig ist sie trotzdem. Beim ungeplanten Wandel und
den immer wichtiger werdenden Formen der Selbstorganisation kann nämlich durchaus eine
gerade umgekehrte Rollenverteilung Platz greifen, d.h. das Management leistet Widerstand
gegen organisatorische Veränderungen, die durch ihnen zugeordnete Mitarbeiter und Arbeitsgruppen
verfolgt werden. Das Phänomen ist in der Führungspraxis nicht neu. Funktionen und
Aufgaben werden an Mitarbeiter zur selbständigen Erfüllung übertragen, beispielsweise im
Wege der Delegation. Aus unterschiedlichen Gründen, vornehmlich durch solche die in der
Persönlichkeitsstruktur und im Verhalten des Vorgesetzten liegen, kommt es sehr häufig zu
einer De-facto-Rücknahme der übertragenen Aufgaben und den damit verbundenen Kompetenzen.
Analoges kann bei ungeplantem organisatorischen Wandel und Formen der Selbstorganisation
erfolgen. Was von selbst geschieht und sich entwickelt, muss nicht erwünscht sein,
auch wenn es richtig wäre. Die Quellen des Widerstandes gegen organisatorische Veränderungen
sollten daher weder stereotyp noch wirklichkeitsfremd lediglich bei Mitarbeitern gesucht
werden, sie sind ebenso beim Management zu finden. Nicht wenige hervorragende
Mitarbeiter haben ihre Organisation deshalb verlassen, da sie an veränderungsresistenten
Managern gescheitert sind. Widerstände gegen organisatorische Veränderungen, ob sachlich
berechtigt oder nicht, gibt es auf allen Funktionsebenen und sind bei Vorgesetzten sowie
Mitarbeitern gleichermaßen zu finden, einmal ganz davon abgesehen, dass die meisten Vor-
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