Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Abb. 15: Gründe für den Widerstand bei Veränderungen
(Quelle: Vahs, S.279)
Für den Umgang mit und die Lösung von Widerständen ist es nahe liegend und hilfreich
sich zunächst einmal damit auseinander zu setzen, wie es von Einzelnen und Gruppen tendenziell
empfunden wird mit einer Veränderung konfrontiert zu werden und welche Phasen
bei einem Veränderungsprozess dabei typisch sind (s.a. Vahs, S.283ff.).
Die Fragen, warum ist eine Veränderung notwendig und was wird damit verfolgt, sind die damit
verbundenen neuen Aufgaben zu schaffen, welche persönlichen Veränderungen sind zu
erwarten u.a.m., werden am Anfang eines Veränderungsprozesses stehen und die Antworten
werden wesentlich mitbestimmen, ob die Bereitschaft zum Mittragen der Veränderung besteht
oder zweifelhaft ist. Schon die Fragen zeigen regelmäßig, dass der Widerstand oder die Unterstützung
bei Veränderungen nicht lediglich durch sachliche Gründe bestimmt sind, sondern
ebenso durch Qualifikationen, Emotionen, Einstellungen und Handlungen. Allein diese einfachen,
aber essenziellen Überlegungen zeigen einmal mehr die unverzichtbare Notwendigkeit
der Verknüpfung der organisatorischen und personalen Systeme, wenn es darum geht,
optimale Veränderungslösungen zu erreichen.
Den typischen Verlauf solcher Veränderungsprozesse aus der Sicht der betroffenen Personen
hat Vahs in Anlehnung an Streich (1997) dargestellt, siehe Abbildung 16.
Wurden die Organisationsmitglieder nicht auf die Veränderung vorbereitet, ist ein Schock
wahrscheinlich. Der Überraschungseffekt, die Befürchtungen vor Überforderungen und Störungen
der gewohnten Ordnung, aber auch die als abwertend empfundene Gangart des Vorgesetzten,
dass es für überflüssig gehalten wurde die Mitarbeiter auf die Veränderung vorzubereiten,
verursachen diese erste Reaktion und führen fast zwangsläufig zur zweiten, nämlich
der Verneinung der Veränderung, für deren Begründung die Betroffenen erfahrungsgemäß
sehr viel Energie für Argumente, Absprachen, Emotionen u.Ä. aufbringen. Spätestens an diesem
Punkt werden die Verfahrensmängel der Initiatoren der Veränderung offenkundig. In der
weitaus überwiegenden Zahl der Veränderungsfälle kann in der Praxis davon ausgegangen
werden, dass das notwendige fachliche und emotionelle Potential für die Akzeptanz, Entwicklung
und Umsetzung von Veränderungen bei den davon unmittelbar Beteiligten vorhanden ist
und sie regelmäßig über die unmittelbarsten Kenntnisse verfügen, die für Veränderungen relevant
sind. Durch geeignete Veränderungsverfahren können diese
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