Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Misserfolgsfaktoren
– unscharfe Vision
– fehlendes Problemverständnis
– unzureichende Kommunikation
– Teiloptimierungsversuche
– fehlender Mut
– zu kurzer Zeithorizont
Abb. 28: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
(Quelle: Vahs, 2001, S.334)
Was auch immer zum Erfolg oder Misserfolg organisatorischer Veränderungen führen mag,
letztendlich wird ein positives Ergebnis durch systematische Arbeit, Kreativität und Innovationsbereitschaft
erzielt. „Wenn Änderungsprozesse ohne eine ausreichende Analyse der
Ausgangssituation, ohne eine klare Zielformulierung und ohne eine systematische Bewertung
der Alternativen durchgeführt werden, werden sie ebenso wenig Erfolge haben wie ein Unternehmenswandel,
der den ‚Faktor Mensch’, seine Einstellungen, seine Bedürfnisse, seine Verhaltensweisen
und sein kreatives Problemlösungspotential nicht ausreichend berücksichtigt.
Systematik und Kreativität bilden damit die Grundlagen für den erfolgreichen Wandel“ (Vahs,
S.334f.). Vahs unterscheidet ebenso wie Schulte-Zurhausen harte und weiche Faktoren des
Erfolges oder Misserfolges bei Organisationsgestaltungen: „In vielen Unternehmen fehlt es
an der Kompetenz, die Schnittstelle zwischen den harten und den weichen Faktoren ausreichend
bei der Planung und der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen zu berücksichtigen.
Während auf der einen Seite die Techniker und Ökonomen wenig Verständnis für die
menschliche Problematik eines tiefgreifenden Unternehmenswandels aufbringen und sich auf
die ‚hard facts’ beschränken, konzentrieren sich die Vertreter des Personalbereiches (und hier
vor allem der Personalentwicklung) vorrangig auf die ‚soft facts’ der Veränderung. Das führt
dann zu einer Situation, die als ‚wirtschaftlicher Erfolg versus kultureller Wandel’ bezeichnet
werden kann und in einer ‚Realitätslücke’ endet. Verschärft wird diese Problematik von Fall zu
Fall durch den Einsatz von externen Beratern, die eine ähnliche Polarisierung ihrer Kompetenzen
aufweisen: Neben den ‚harten’ Strategie- und Strukturberatern, die in den Mitarbeitern
lediglich einen Produktionsfaktor sehen, agieren Berater aus der Sozial- und Psychoszene,
denen die wirtschaftliche Tragweite von Veränderungsmaßnahmen unverständlich bleibt. Das
Ergebnis dieses Nebeneinanders sind versandete Veränderungsprojekte, frustrierte Mitarbeiter,
Fehlinvestitionen, …“ (Vahs, S.335).
Einen sehr umfassenden und somit aufschlussreichen Katalog an „harten“ und „weichen“
Misserfolgspotenzialen stellen die Abbildungen 29 und 30 dar.
Projektziele und Projektaufgaben
• Unklare oder sich laufend ändernde Ziele und Lösungsanforderungen, da der
Auftraggeber hierfür zu wenig Sorgfalt aufwendet oder eine Kenntnis der Problemlage
noch fehlt.
• Projektsteuerung zu wenig qualitätsorientiert, da eine einseitige Projektsteuerung
über Termine vorgenommen wird und die Zusammenhänge zwischen den Zielen
(magisches Dreieck) nicht genügend beachtet werden.
• Mangelhafte Problemanalyse, da die Systemabgrenzung und die Schnittstellendefinition
infolge Zeitdrucks vernachlässigt wurde.
• Lösungen nicht benutzergerecht, da sie nicht in laufender Abstimmung und unter
Mitverantwortung der Betroffenen entwickelt wurden.
• Unterentwickelte projektbegleitende und nachvollziehende Kontrolle der Projektergebnisse
in sachlicher, zeitlicher und finanzieller Hinsicht, da persönliche Widerstände
gegen Kontrollen bestehen.
Projektbeteiligte und Projektorganisation
• Fehlende Unterstützung des Projektes durch die übergeordneten Leitungsstellen,
da diese sich zu wenig mit den Projektproblemen beschäftigen.
• Überforderte Projektleiter, da sie über keine spezifischen Leitungs- und Führungsqualifikationen
verfügen.
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