Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Die substanzielle Projektstrukturierung können durch induktive oder deduktive Vorgehensweisen
mehr oder minder stark geprägt werden. Induktive Methoden stützen sich vor
allem auf praxisorientiertes Arbeiten, also beispielsweise auf Ist-Erhebungen, Erfahrungen,
Vorschläge von Organisationsmitgliedern u.Ä. Die deduktiven Methoden leiten sich von allgemeingültigen
betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Erkenntnissen ab und entwickeln
auf dieser Grundlage Modelle für organisatorische Veränderungen. Eine effiziente Planungsarbeit
wird sich sowohl der praxis- wie der modellorientierten Vorgehensweise bedienen und
vom laufenden Wechselspiel beider Methoden profitieren (vgl. Deym et al., S.74f.).
Der Personaleinsatzplan soll sicherstellen, dass zum richtigen Zeitpunkt die geeigneten Personen
im ausreichenden Umfang für die Mitarbeit bei organisationsgestalterischen Aufgaben
zur Verfügung stehen. Das klingt einfach, kann aber in der Praxis erhebliche Probleme aufwerfen.
Bei organisatorischen Projekten ist häufig eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von
Organisationsmitgliedern aus verschiedenen Bereichen und mit externen Spezialisten notwendig.
Das heißt, dass beispielsweise mit dem Aufbau einer Projektgruppe diffizile Freistellungs-
und Koordinationsaufgaben zu bewältigen sind, und zwar nicht nur einmal, sondern
immer wieder. Ist der Mitarbeitereinsatz zu gering, wird die geplante Projektdauer überschritten
und die angestrebten Lösungen stehen zu spät zur Verfügung. Gerade die Verfügbarkeit
qualifizierter Experten ist oft nur schwer zu sichern. Bei sehr kleinen Projektgruppen kann der
Ausfall eines Mitarbeiters zu erheblichen Beeinträchtigungen und Verzögerungen führen.
Kurzum, der Personaleinsatz ist oft mit Turbulenzen und Risiken verbunden. Beides kann dadurch
eingeschränkt werden, indem die Projektgruppe etwas größer gewählt wird, als unbedingt
notwendig. In diesem Zusammenhang sollte ferner berücksichtigt werden, dass Projektgruppen
für Organisationsveränderungen erfahrungsgemäß vor und während ihrer Tätigkeit
einen gruppenspezifischen Aus- und Weiterbildungsbedarf entwickeln, der größenordnungsmäßig
bis zu 10% ihrer Arbeitskapazität ausmachen kann und zu berücksichtigen ist.
Die Planung des Projektaufwandes ist einerseits unerlässlich und betrifft oft große Summen,
andererseits ist sie erfahrungsgemäß mit einiger Unsicherheit befrachtet. Bei einer sehr detaillierten
Projektplanung, die auch die einzelnen Arbeitspakete einschließt, ist es aber durchaus
möglich, den Aufwand mit plus oder minus 10%, also mit einer Bandbreite von rund 20% des
Aufwandes zu kalkulieren. Von jedem Beratungsunternehmen werden entsprechende Angebotskalkulationen
erwartet und geleistet, und zwar auf der Basis sehr begrenzter Angebotsinformationen,
wenn man sie mit den Informationsmöglichkeiten vergleicht, wie sie organisationsintern
für die Planung des Projektaufwandes zur Verfügung stehen. Der externe Anbieter
kann versuchen besondere Informationsrisiken kalkulatorisch durch Sicherheitszuschläge zu
berücksichtigen. Die Durchsetzbarkeit so kalkulierter Preise ist allerdings oft sehr fraglich und
wird professionelle Berater daher veranlassen, intensiv und kreativ über die Frage nachzudenken,
ob nicht durch effizientere Vorgehensweisen gleiche oder sogar bessere Leistungen
zu einem niedrigeren Preis möglich sind (Schwan/Seipel, 2002a, S.57ff.). Was potenzielle
Auftraggeber zu recht von externen Anbietern erwarten, sollte für die interne Planung des Projektaufwandes
eine Selbstverständlichkeit sein. Die Vertrautheit der Verantwortlichen mit den
Verhältnissen einer organisatorischen Veränderung, der vergleichsweise leichte Zugang zu
kalkulatorischen Daten und das variantenreiche Durchdenken rationeller Möglichkeiten der
Organisationsgestaltung, bilden hierfür zumindest gute Voraussetzungen – wenn man will (!).
Weichen Projektdurchführungen aus unvorhersehbaren Gründen sehr wesentlich von der ursprünglichen
Projektplanung ab, können natürlich große negative oder positive Differenzen
zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Projektaufwand entstehen, d.h. Risiken aus
unvermeidbaren Unsicherheiten schlagend werden. Eine rechnerische Abfederung der Planung
des Projektaufwandes kann teilweise durch alternative Budgets erfolgen, d.h. es werden
optimistische, wahrscheinliche und pessimistische Aufwände angesetzt.
Die Setzung von Meilensteinen hat sich bei der Projektplanung außerordentlich bewährt.
Darunter versteht man von vorneherein vorgesehene Zwischenergebnisse über inhaltliche und
terminliche Projektfortschritte. Solche Zwischenergebnisse werden häufig mit Entscheidungen
über den weiteren Projektablauf verbunden.
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