Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Abb. 25: Grundstruktur der Matrixorganisation (Organigramm)
(Quelle: Drumm, Sp. 1293)
Aus dem Organigramm der Matrixorganisation ist erkennbar, dass die Stellen jeweils zwei
Instanzen zugeordnet sind, nämlich einer Linien- und einer Matrixinstanz. Das Prinzip der
Einlinien-Organisation der Hierarchie wird zu Gunsten des Prinzips der Mehrlinien-
Organisation der Matrixorganisation (Dual-Organisation) aufgegeben oder einfacher ausgedrückt:
Bei der Matrixorganisation hat ein Stelleninhaber zwei Vorgesetzte.
Bei der Matrixorganisation haben die Vorgesetzten der Linieninstanzen die Funktionen und
Verantwortung einmal für die effiziente Aufgabenabwicklung in ihrem Bereich und zweitens die
vertikale Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozesses. Die Vorgesetzten der Matrixinstanzen
haben für ihren Bereich die Aufgabe und Verantwortung durch eine bestmögliche
horizontale Integration das Gesamtziel der ihnen zugeordneten Objekte sicherzustellen. „Ihre
besondere Aufgabe ist es, die zentrifugalen Effekte, die eine komplexe Arbeitsteilung mit sich
bringt, in umfassender und systematischer Weise aufzufangen und die gemeinsame Ressourcennutzung
aus einer integrativen Perspektive bündeln zu helfen“ (Schreyögg, S.178).
Die Matrixorganisation wurde für die Lösung komplexer Probleme geschaffen und vereinigt
in diesem Sinne vertikale und horizontale Elemente der organisatorischen Integration. Ihre
Anwendung erfolgt vorzugsweise bei größeren und sehr großen Organisationen. Die Bewältigung
der Komplexitätsproblematik einer der Organisation zur Durchführung übertragenen
Leistung ist unbedingt von der organisatorischen Komplexität und Ungewissheit der Organisation
selbst zu unterscheiden, mit deren Hilfe letztendlich das angestrebte Leistungsziel
erreicht werden soll. Es bestehen also zwei Arten der Komplexität, nämlich die der Leistung
inhärente Komplexität und die organisationale Komplexität. Die Matrixorganisation zielt
auf die Bewältigung der der Leistung inhärenten bzw. innewohnenden Komplexität ab.
Dafür muss häufig in Kauf genommen werden, dass die organisationale Komplexität und
Ungewissheit steigt. So ist es beispielsweise möglich, dass einmal sehr gute Leistungsergebnisse
erreicht werden, zum anderen jedoch dafür die organisatorische Durchführung durch
hohen Aufwand, Konflikte und eine erhebliche organisatorische Komplexitätsproblematik belastet
ist – oder anders und überspitzt ausgedrückt: Externe Effizienz wird durch interne organisatorische
Ineffizienz erkauft.
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