Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

wie die nachhaltig negativen Auswirkungen solcher im Effekt veränderungsfeindlicher
Vorgehensweisen unterschätzt werden.
Die tatsächlich sehr engen Grenzen durch instrumentelle Möglichkeiten organisatorische
Strukturen und Personen verändern zu können, werden von den Machern der Organisation
häufig nicht wahrgenommen. Lediglich funktionelle, einseitige und an Effektivität orientierte
Interventionen haben in komplexen Systemen eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit.
Veränderungen stellen stets eine Interaktion der Beteiligten dar, d.h. ein aufeinander
bezogenes Handeln zweier oder mehrerer Personen oder kurz: Wechselbeziehungen
zwischen Handelnden. Sprachliche Kommunikation ist dabei die wichtigste Form
menschlicher Interaktion. Der Instrumentalisierung ausgesetzte und interaktiv agierende
Organisationsmitglieder verfügen regelmäßig über ein Repertoire von Maßnahmen, um eigene
Handlungsspielräume zu schützen und auszuweiten bzw. organisatorische Veränderungen
einzuschränken und möglicherweise zu verhindern. Macht- und Zwangsmittel der Akteure
bergen somit für diese ein doppeltes Risiko, nämlich einmal den Organisationsmitgliedern bei
einer Auseinandersetzung über Veränderungen zu unterliegen, zum Zweiten damit für die
Akteure die Gefahr, das Gegenteil des von ihnen Gewollten zu bewirken. Richtiger wäre es,
notwendigen organisatorischen Wandel durch eine ganzheitliche und interaktive
Berücksichtigung relevanter Kontextfaktoren zu verfolgen. Dabei muss die Sprache des
organisatorischen Systems gesprochen werden, um durch eine solchermaßen geeignete
Information und Kommunikation der Organisation Veränderungen begreiflich, sinnhaft,
akzeptabel und verfolgenswert zu machen. Ziel sollte sein, eine Organisation möglichst zur
Selbständerung anzuregen (Neuberger, S.108f.). Durch eine geeignete Interaktion und
möglichst breite Beteiligung der Mitglieder der zu verändernden Organisation kann dieses
Ziel wirksamer erreicht werden. Durch so gestaltete Veränderungsprozesse wird bei den
Beteiligten auch die für den Wandel notwendige personale Kompetenz gefördert, d.h.
Einstellungen und Haltungen mehr oder minder stark geprägt, welche als
Persönlichkeitseigenschaften stabilisierend zu tragfähigen Organisationsveränderungen
beitragen.
Die dargelegten Intentionen decken sich in weitem Maße mit dem Grundanliegen der
Organisationsentwicklung, nämlich die vom organisatorischen Wandel Betroffenen zu
Beteiligten der Veränderungsbemühungen zu machen. Im Gegensatz zu lediglich
sachlogisch orientierten Reorganisationen zielt die Organisationsentwicklung vornehmlich
darauf ab, Einfluss zu nehmen auf Einstellungen und Verhaltensweisen der
Organisationsmitglieder und deren soziale Beziehungen, wobei Aspekte der
Organisationskultur, der Informations- und Kommunikationsstrukturen, das individuelle und
organisationale Lernen besonders berücksichtigt werden (vgl. Vahs, S.298f.).
Organisationsentwicklung stellt damit bewusst ab auf die Bedeutung und Wirksamkeit
personaler Kompetenzen, und zwar bei allen Beteiligten der Veränderung.
Bei organisatorischen Veränderungen tritt sehr häufig das so genannte Problem einer
Realitätslücke auf, welches darin besteht, dass funktionelle organisatorische
Veränderungsziele und damit verbundene intendierte Verhaltensänderungen differieren.
Veränderungsziele überfordern häufig zunächst die Organisationsmitglieder und notwendige
Verhaltensänderungen bedingen Lernprozesse, die recht zeitaufwändig sein können.
Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander. Die sachliche Organisationsebene und die
verhaltensrelevante organisationspsychologische Ebene sind somit zusammenzuführen,
wobei jedoch die jeweiligen Veränderungstempi aus verschiedenen Gründen differieren.
Lernvorgänge bei Verhaltensänderungen sind regelmäßig nicht nur weitaus zeitaufwändiger,
sondern auch begrenzter als solche für sachlogische Organisationsänderungen. Beide
Lernprozesse sollten jedoch integriert werden, will man stabile Veränderungsergebnisse
erreichen und eine Realitätslücke vermeiden.
Unterschiedlichste und nicht bewältigte Widerstände gegen organisatorische
Veränderungen, die erforderlichen Lernvorgänge kaum fördern werden, können nahe
liegender Weise ebenfalls zu Realitätslücken führen. Daraus resultieren Desorientierungen
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