Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Beeinflussung der Internalisierung externer Normen und Werte sowie die Fähigkeit des
situationsgerechten Strategiekalküls. Dazu zählt auch die Absicht, Top-down-Strategien durch
Bottom-up-Strategien zu ergänzen und verschiedene Interventionen bewusst und
systematisch zu vernetzen, d.h. den Themenkreis Wandel und Macht verstärkt ganzheitlich zu
behandeln.
2.12 Personale Kompetenz und Wandel
Bei Goleman findet sich folgende Geschichte zum Thema ‚Personale Kompetenz und
Wandel’:
„Melburn McBroom war ein tyrannischer Chef, der seine Mitarbeiter mit seiner
Launenhaftigkeit einschüchterte. Das wäre vielleicht nicht aufgefallen, hätte McBroom in
einem Büro oder einer Fabrik gearbeitet. Aber McBroom war Flugkapitän.
Als McBroom sich irgend wann im Jahr 1978 im Anflug auf Portland, Oregon befand,
bemerkte er ein Problem mit einem der Fahrgestelle. Also ging er in eine Warteschleife,
kreiste in großer Höhe über dem Flugfeld und bastelte währenddessen an dem Mechanismus
herum.
Während McBroom sich wie besessen an dem Fahrwerk zu schaffen machte, ging die
Kraftstoffanzeige der Maschine stetig gegen Null. Seine Kopiloten fürchteten sich jedoch so
sehr vor McBrooms Zorn, dass sie nichts sagten, nicht einmal, als die Katastrophe absehbar
war. Beim Absturz der Maschine kamen zehn Menschen zu Tode.“ (Goleman, 2001, S.190).
Angst, fehlende Teamarbeit, Informations- und Kommunikationsblockaden, Launen und
menschliche Unzulänglichkeiten führten zu dem spektakulären Unglück. Gleiche und ähnliche
Haltungen sowie Einstellungen können ebenso zu Unfallursachen im betrieblichen Leben und
in Organisationen werden, wenngleich solche personale Inkompetenzen wahrscheinlich selten
so spektakulär und daher weniger augenfällig sind.
Das Beispiel zeigt unmittelbar zwei einfache, aber sehr entscheidende Dinge: Einmal fehlte
die für die Bewältigung der kritischen Situation notwendige personale Kompetenz nicht nur
dem Flugkapitän, sondern auch den Kopiloten. Zweitens kann fehlende personale Kompetenz
zu dramatischen Folgen und Kosten führen.
Gerade Wandlungsprozesse beinhalten häufig auch kritische Situationen, deren
Meisterung die personale Kompetenz der Beteiligten erfordert. Formale Regelungen,
Taktiken, vermeintlich perfekte Methoden und Ähnliches können fehlende personale
Kompetenzen regelmäßig nicht ersetzen.
Akteuren organisatorischer Veränderungen werden durch eine schillernde Ratgeber-Literatur
vielfältige und variantenreiche Vorschläge unterbreitet, wie durch kluge Schachzüge, Finten,
Tricks und Manipulationen ein angestrebter Wandel durchzusetzen und zu sichern ist. Das
Arsenal ist reichhaltig: Druck, Bestrafung, dominantes Auftreten – Belohnen, Vorteile
verschaffen, Tauschhandel – Appell an höhere Autoritäten bzw. geachtete Institutionen oder
moralische Prinzipien – rationales Argumentieren, Sachlichkeit, vernünftiger Dialog –
Koalitionsbildung – Ausspielen der persönlichen Anziehungskraft oder Vorbildwirkung –
Idealisierung oder Ideologisierung (Neuberger, S.107). Der Fantasie zur praktischen
Ausgestaltung solcher Taktiken sind kaum Grenzen gesetzt. Eine den Wandel fördernde
personale Kompetenz kann durch die genannten „Ratschläge“ wohl kaum ersetzt
werden. Ein naiver Machbarkeitswahn wird weder das Verhalten der Akteure verbessern,
noch wirkliche Beteiligung und Akzeptanz bei den von Veränderungen Betroffenen schaffen.
Die Wirkungen von manipulativem Missbrauch und des Druckes auf Organisationsmitglieder
werden meist überschätzt und Gegenstrategien der Mitarbeiter zu wenig erkannt, ebenso
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