Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

esser lösen zu können. Die Kunst besteht jedoch darin, die in den angestrebten Eigenschaften
der Planung enthaltenen Gegensätze für eine qualitätsvolle Planung quasi synergetisch zu
nutzen. Dadurch entstehender Planungskomplexität wird Rechnung getragen, indem Planungsfunktionen
nicht isoliert behandelt, sondern in ihrem speziellen Kontext und verschiedenen
Vernetzungen gesehen werden. Ebenso wie die strategischen und strukturellen Aspekte
werden auch die emotionalen Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern berücksichtigt.
Die Diskussion über Planungsschritte und Konzepte erfolgt nicht nur kognitiv, es werden
auch die inneren Haltungen und mentalen Einstellungen beachtet und dadurch tiefer gehende
Veränderungen möglich (vgl. Doppler et al., S.351).
Die Nutzung der genannten Vorteile für die Planung und die dadurch bestimmte Organisationsgestaltung
erfordert somit eine Planung der Organisationsplanung, die nicht lediglich
reduziert ist auf sachlogisches organisatorisches Vorgehen. Vielmehr hat, wie schon mehrfach
betont, am Anfang der Planung ein systemischer bzw. ganzheitlicher Ansatz zu stehen.
Ansonsten gerät bereits die Organisationsplanung zu einer organisatorischen Symptomkur,
die kaum zu befriedigenden Organisationslösungen führen kann.
Die Aufgaben des Organisationsplaners werden u.a. oft darin bestehen, den Organisationsmitgliedern
und maßgeblichen Entscheidungsträgern für Organisationsveränderungen
bewusst zu machen, dass der Planung in Organisationen sinnvoller Weise eine Planung an
Organisationen vorausgehen sollte. Ein Unternehmen hat beispielsweise das Ziel die Innovationsgeschwindigkeit
bei Produktentwicklungen zu erhöhen und beabsichtigt daher eine Veränderung
der Produktplanung. Das ist eine Planung in der Organisation, bei der möglicherweise
zunächst der instrumentale Ansatz dominiert. Nun kann sich jedoch bei näherer Betrachtung
des Planungszieles ergeben, dass die zu geringe Innovationsgeschwindigkeit bei
der Produktentwicklung auf unterschiedlichste Ursachen zurückzuführen ist, wie z.B.: fehlende
Marktstrategie – Informations- und Kommunikationsmängel – tiefgegliederte Hierarchie – Wissenslücken
– Nachwuchsprobleme – Streit über Verantwortlichkeiten. Kurzum, die Organisation
zeigt verschiedene strukturelle Schwachstellen, aber auch ungelöste Rollenprobleme. Eine
Planung der Veränderung an der Organisation und deren Umsetzung sind daher notwendig
und zeitlich klug zu disponieren, wenn das genannte Ziel der Planung in der Organisation optimal
erreicht werden soll. Solche und strukturell ähnliche Planungsaufgaben sind in der organisatorischen
Praxis häufig. Der Versuch, dabei nach dem Motto zu verfahren ‚Wasch mir den
Pelz, aber mach mich nicht nass!’ ist allerdings nicht gerade selten, d.h. nur zu gerne möchte
man die notwendigen Planungen an den Organisationen umgehen und Strukturen unangetastet
lassen (vgl. Deym et al., S.15, 18ff.).
Bei der organisatorischen Problemanalyse, dem ersten Teil der Voruntersuchung für die Planung
der Planung, werden die Bestimmungsfaktoren einer Planungssituation und des Planungsprozesses
erhoben und bewertet, um die Frage beantworten zu können, ob ein Planungsprozess
einzuleiten ist. Die folgende Analyse des Organisationssystems hat zu
klären, ob das System eine Planung verkraftet und die Organisationsmitglieder eine ausreichende
Veränderungsbereitschaft haben. Bei positiven Ergebnissen der Problem- und
Systemanalyse stellen sich weitere Fragen: Wie lässt sich die Organisationsplanung planen,
welche Organisationsformen sind für Planungsprozesse zu wählen, welche organisatorisch-technischen
und informationellen Voraussetzungen werden notwendig sein ?(vgl.
Deym et al., S.29f.).
Bei Beginn der Problemanalyse kann sich bereits entscheiden, ob die Organisationsplanung
in die „richtige Richtung“ läuft oder schon durch eine Fixierung auf eine bestimmte Lösung
festgelegt ist und weitere Planungsschritte tendenziös ausgerichtet werden (vgl. Doppler/Lauterburg,
S.102). Subjektive Vorstellungen über „fertige Lösungen“ sind für eine unbefangene
und objektive Problemanalyse qualitativ gefährlich, da ein möglicherweise breites
Spektrum an Lösungsansätzen vorschnell stark eingeengt wird. Eine Problemerkennung kann
aber auch darunter leiden, dass organisatorische Ist-Zustände nur teilweise oder auch falsch
gesehen werden. Dem sollte durch sorgfältige Ist-Aufnahmen begegnet werden, wobei vor
allem auf die möglichst vollständige Erfassung der Komplexität der Problemstellungen zu achten
wäre. Ähnliche Fehlbeurteilungen können bei organisatorischen Soll-Ist-Vergleichen auf-
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