Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Einstellungen und Haltungen, die der personalen Kompetenz zugehören (vgl. Robbins,
S.395f.). Sprenger formuliert folgende Postulate für vertrauensbildende Maßnahmen: Um
Vertrauen werben – Geradlinig sein – Fehler zugeben – Echt sein – Meinen, was man sagt
und so handeln – Versprechen halten – Vertrauen leihen (Sprenger, 2002a, S.85ff.).
Insgesamt lässt sich festhalten, ein partizipativer und damit in aller Regel zeitgemäß verfolgter
organisatorischer Wandel wird häufig dadurch geprägt sein, dass er Merkmale und Wege
beinhaltet, die für eine Vertrauensorganisation charakteristisch sind und sich sehr
wesentlich auf personale Kompetenzen aller Beteiligten stützen. Die dafür erforderliche
Vertrauensbasis selbst ist wiederum dadurch gekennzeichnet, dass sie ohne Elemente der
personalen Kompetenz nicht vorstellbar ist (s.a. Sprenger, 2002a, S.29ff.).
Organisatorische Veränderungen ohne Konflikte wird es selten geben. Mit dem Wort
Konflikt, das in der Literatur mit vielen Varianten definiert und beschrieben wird, werden in der
Regel negative Vorstellungen und Erfahrungen verbunden, wie beispielsweise Spannungen
zwischen Personen oder Gruppen, schädliche Auswirkungen auf Problemlösungen,
personelle Querelen u.Ä. Eine Hauptaufgabe vor allem der traditionellen Organisation besteht
daher darin, durch klare Verfahrensbestimmungen, Aufgabenbeschreibungen und
Kompetenzabgrenzungen, Festlegung der Dienstwege, Regelung der Informations-,
Kommunikations- und Entscheidungsprozesse und andere Maßnahmen Konflikte und ihre
nachteiligen Auswirkungen möglichst zu vermeiden (Becker/Langosch, S.244f.;
Schwan/Seipel, 2002, S.214ff.). Konflikte sollten jedoch nicht nur negativ gesehen werden.
Harmoniestreben als Selbstzweck innerhalb einer Organisation verkennt die Möglichkeiten der
positiven Gestaltungskräfte von Konflikten. Spannungen aus Konflikten können auch als
Spannkraft für ein konstruktives Konflikt-Management verstanden und genutzt werden.
„Spannungsfreie Zufriedenheit steht in eklatantem Widerspruch zu innovativen
Verbesserungen bestehender Verhältnisse“ (Wottawa/Gluminski, S.92). Konflikte geben
Hinweise auf Probleme und sind oft der erste Ansatz für ihre Lösung. Die Spannung von
Konflikten verhindert Stillstand, regt Interesse und Neugier an und kann der
Ausgangspunkt für wichtige Veränderungen sein. Das Verdrängen und Umgehen von
Konflikten ist zwar eine beliebte Taktik, kann aber selbstverständlich nicht die Lösung der
konfliktverursachenden Probleme sein. Daher ist es notwendig, dass Konfliktsituationen offen
und positiv gehandhabt werden, um aus ihnen vorteilhafte Lösungen zu gewinnen. Durch die
konstruktive und ideenreiche Behandlung von Konflikten können sich auch vielfältige
Möglichkeiten für die Ingangsetzung organisatorischer Veränderungen eröffnen
(Becker/Langosch, S.244).
Konflikte sind oft verbunden mit Vorurteilen, Misstrauen, Motiv-Unterstellungen,
Kommunikationsbarrieren, Anreizen zur Machtmotivation, feindseligen Einstellungen und
Aggressionen (Hugo-Becker/Becker, S.77). Allein die genannten negativen Begriffe machen
ebenso wie entgegengesetzte positive Beispiele und latente konflikt-inhärente Möglichkeiten
deutlich, dass zwischen Konflikten und personalen Kompetenzen eine erhebliche
Schnittmenge besteht. Konflikte können aus Streitpunkten objektiver Gegebenheiten
resultieren, so aus Unvereinbarkeiten bei organisatorischen Zielverfolgungen, aber auch durch
unterschiedliche und subjektive Wahrnehmungen ausgelöst werden, die beispielsweise zu
spannungsgeladenen Missverständnissen führen. Ebenso sind Emotionen und dadurch
geprägte Beziehungen in unterschiedlichsten Varianten Anlass für Streit, Feindseligkeiten,
also Konflikte. Das Vorhandensein eines großen Konfliktpotentials muss nicht bedeuten, dass
es zu einer positiven Konfliktbewältigung kommt, ganz im Gegenteil. Verdrängung,
Vergessen, Abschalten und Unterdrückung können das verhindern (Becker/Langosch, S.246).
Auch diese Hinweise zeigen deutlich die Verknüpfung der personalen Kompetenz oder
Inkompetenz im Umgang mit Konflikten, sei es allgemein oder im Zusammenhang mit
organisatorischem Wandel. Zu Letzterem sind besonders zwei organisationsspezifische
Konfliktbereiche zu erwähnen, einmal Abhängigkeits- und Machtverhältnisse im
Zusammenhang mit Machtmotivationen, zum Zweiten Konfliktpotentiale, die vom jeweiligen
Organisationstyp abhängen, wie beispielsweise Unterschiede zwischen Produktions- oder
Dienstleistungsorganisationen (s.a. Punkt 7.2/Diagnose und Konfigurationen).
56