Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Eine hohe Problemkomplexität bei der Gestaltung der Aufgabenanalyse und
-synthese macht es oft unmöglich alle Koordinationsfunktionen (Entscheidungs- und
Kommunikationsdimension) gleichzeitig zu regeln. Daher wird man schrittweise vorgehen.
Zunächst wird man für eine Gesamtaufgabe oder -organisation versuchen eine organisatorische
Rahmenstruktur zu bestimmen, die auch die Entscheidungskompetenzen der einzelnen
organisatorischen Einheiten wiedergibt. Bei organisatorischen Querschnittsfunktionen mit bereichsübergreifendem
Charakter, wie beispielsweise den Funktionen Controlling oder Personalwesen,
ist zu prüfen, ob die Einordnung der Funktionen in die Rahmenstruktur unabhängig
von der gewählten organisatorischen Differenzierung ist oder lediglich in Teilbereichen der
Rahmenstruktur bereichsübergreifende Teilfunktionen darstellen. „Die teilfunktionsorientierte
Modifikation von Rahmenstrukturen umfasst zwei Kernaufgaben: Zunächst ist, ausgehend von
einer detaillierten Aufgaben- und Beziehungsanalyse, zu klären, ob die betrachtete Teilfunktion
bereichunabhängig in einer eigenständigen organisatorischen Einheit (Konzentration) verankert
oder ob sie in ihrer Gesamtheit bzw. differenziert auf einzelnen Aufgabenelementen
bereits existierenden Bereichen zugewiesen werden soll. Anschließend ist, sofern die Einheiten,
denen die Teilfunktion bzw. Teilfunktionselemente übertragen werden, mit mehr als einem
Entscheidungsträger besetzt sind, die Frage nach deren interner organisatorischer Ausgestaltung
zu beantworten“ (Frese, S.15).
Mit einem weiteren Schritt sind innerhalb der organisatorischen Rahmenstruktur existierende
Interdependenzen und Potentialaufspaltungen zu ermitteln, um damit abstimmungsbedürftige
Schnittstellen identifizieren zu können. Schnittstellen bestehen prinzipiell dort, wo mindestens
zwischen zwei organisatorischen Einheiten ein potenzieller Koordinationsbedarf besteht.
Instrumente des Schnittstellenmanagements dienen somit der Koordination und umfassen alle
Maßnahmen, „die zu einer Verringerung der dysfunktionalen Wirkungen von Interdependenzen
und von Potentialtrennungen beitragen können“ (Frese, S.15). Das Schnittstellenmanagement
berührt drei Problemkreise: Basisentscheidungen zur Beurteilung der Notwendigkeit
des Einsatzes von Maßnahmen des Schnittstellenmanagements – Auswahl geeigneter Maßnahmen
aus dem zur Verfügung stehenden Instrumentarium des Schnittstellenmanagements
– Bestimmung derjenigen Einheiten, an die die Aufgabe der Schnittstellenabstimmung übertragen
wird.
Bei der Basisentscheidung ist zu prüfen, ob eine Abstimmung einer festgestellten Schnittstelle
zweckmäßig ist oder mit Rücksicht auf Autonomie- und Abstimmungskosten besser unterbleibt.
Letzteres liegt bei nicht-kritischen Schnittstellen nahe. Ist jedoch die Abstimmung
einer Schnittstelle erforderlich, so bieten sich hierfür verschiedenste Koordinationsinstrumente
an: strukturelle Maßnahmen – Anpassungen im Stellengefüge und bei Kommunikationsbeziehungen
– Abstimmungsinstrumente wie Pläne und Programme, mit denen Handlungsmöglichkeiten
der Schnittstellen eingeschränkt werden können. Die verschiedenen Maßnahmen
können zu einer Entschärfung der Komplexitäts- bzw. Interdependenzproblematik
beitragen. Wesentlich ist dabei, welchen organisatorischen Einheiten die Aufgabe der
Schnittstellenabstimmung übertragen wird, wobei sich zwei grundsätzliche Möglichkeiten anbieten,
nämlich die Selbst- oder Fremdabstimmung. Bei der Selbstabstimmung erfolgen die
Maßnahmen des Schnittstellenmanagements durch unmittelbare Interaktion der betroffenen
organisatorischen Einheiten, eventuell unterstützt durch ein zu schaffendes Kollegialorgan mit
Repräsentanten für das Schnittstellenmanagement. Eine Fremdabstimmung liegt dann vor,
wenn von einer hierarchisch höher angesiedelten organisatorischen Einheit das Schnittstellenmanagement
erfolgt oder wesentlich beeinflusst wird (Frese, S.16f.).
Die jeweiligen Formen organisatorischer Arbeitsteilung haben auf die Komplexität und
Ungewissheit von Organisationsgestaltungen unterschiedliche Auswirkungen, deren folgende
Erörterung sich an der Systematik und Darstellung von Schreyögg orientiert (Schreyögg,
S.130ff.). Traditionell werden die Organisationsformen nach Funktionen bzw. Verrichtungen,
Objekten und Entscheidungsprozessen unterschieden.
Die Arbeitsteilung durch eine Spezialisierung nach Funktionen bzw. Verrichtungen stellt
die bekannteste Organisationsform dar. Die Spezialisierung ist mit verschiedenen Vorteilen
verbunden, wie Lern- und Übungseffekte, gute Nutzung von Ressourcen und Synergien. Bei
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