Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

den“ (Sievers, S.45). Organisationsentwicklungen als Ergebnis des nicht-geplanten organisatorischen
Wandels, die erfahrungsgemäß einen sehr großen Teil der Veränderungen ausmachen,
sind selbstverständlich auch mit Lernprozessen verknüpft. Deren Lerneffizienz muss
nicht unbedingt geringer sein, ob nun geplant oder ungeplant, da diese von verschiedensten
Einflussfaktoren bestimmt sein kann.
Veränderungen in der Organisationspraxis sind häufig mit starken sachlichen und interpersonellen
Konflikten verbunden, aber auch mit spannungsreichen Beziehungen zu außerhalb
der Organisation stehenden Dritten, wie beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Behörden.
Änderungen können an der Vielfalt und Intensität solcher Konflikte scheitern. Die Organisationsentwicklung
und insbesondere das in ihr eingebundene Lernen wird in diesem Zusammenhang
unter anderem zu einem Mittel der möglichst optimalen Konfliktregulierung
werden können.
1.7 Arten, Methoden und Zyklen des Lernens
Auch Glasl/Houssaye sehen eine sich in Entwicklung befindende Organisation als lernendes
System, und zwar in einem durchaus praktischen und vor allem methodisch orientierten
Sinne. Sind beispielsweise Entscheidungen für Veränderungen notwendig, muss vor allem
auch gelernt werden, wie solche in einer komplexen Organisation getroffen werden können.
Sind Analysen erforderlich, muss man lernen, wie derartige Untersuchungen bewältigbar sind.
Wird richtiger Weise bei der Betreuung von Aufgaben der Organisationsentwicklung die Vorstellung
vertreten, dass gleiche oder ähnliche Aufgaben zukünftig durch Organisationsmitglieder
möglichst selbständig durchgeführt werden sollen und damit weitgehende Unabhängigkeit
von außenstehenden Experten angestrebt wird, erfordert das zwangsläufig eine als lernendes
System wirksame Organisation. Die für eine Organisationsentwicklung kompetenten und verantwortlichen
Personen müssen sich in jeder Phase ihrer Arbeit die Frage stellen, ob es ihnen
gelungen ist, ihr entsprechendes Wissen und Können in geeigneter Art an die Organisationsmitglieder
zu übertragen und schrittweise eine Veränderungsqualifikation aufzubauen. Das
Lernen der Veränderung erstreckt sich zwangsläufig auf viele Gebiete, die nur beispielhaft
zu nennen sind: Ausdrucksstarke, konkrete und motivierende Formulierung von Zielen – Methodisch
und substanziell gute Gestaltung von Entscheidungsprozessen – Ganzheitliche Vorbereitung
von Untersuchungen – Beherrschung verschiedener Planungsverfahren und des
Projektmanagements – Qualitative Information und Kommunikation in verschiedensten Varianten
– Entwicklung längerfristiger Vorstellungen und Strategien – usw.
Um solches Wissen und Wollen in einer Organisation zu verankern, können verschiedenste
Lehrmethoden eingesetzt werden, deren Auswahl selbst ein wesentlicher Teil des Verfahrens
einer Organisationsentwicklung ist, die Erfahrung und Sorgfalt erfordert. Lernen durch Tun
bzw. die Arbeit an konkreten Inhalten einer Organisationsgestaltung und das Anwenden von
damit verknüpften Methoden sind ein besonders effektiver Weg für das Übertragen von
Wissen und das Einüben von Fähigkeiten, und zwar vor allem dann, wenn Vorgesetzte ihren
Mitarbeitern wohlüberlegt Aufgaben so stellen, dass neben der eigentlichen Aufgabenerfüllung
Lerneffekte bewirkt werden. Der Vorgesetzte kann und soll zum wichtigsten und vielleicht
sogar besten Trainer seiner Mitarbeiter werden.
Strebt beispielsweise eine Organisation einen neuen Führungsstil an, so sollte die diesem Ziel
dienende Organisationsgestaltung bei ihrer Vorgehensweise möglichst bereits den neu
verfolgten Weg der Personal- und Führungsarbeit praktizieren. Durch diese Übung werden
wichtige Erkenntnisse und Erfahrungen gewonnen, die der Aufgabenstellung der
Organisationsgestaltung zugute kommen und ihr Glaubwürdigkeit und Akzeptanz verschaffen
(s.a. Glasl/Houssaye, S.86f.).
Organisationales Lernen beginnt mit der Vorbereitung einer Organisation auf Veränderungen
durch geeignete Lernprozesse. Dadurch sollen neue Konzeptionen in den Organisationsmitgliedern
„lebendig“ werden. Glasl/Houssaye schlagen hierfür zwei mögliche Kommunikationsprozesse
vor, den Instruktions- und den Entdeckungsweg. Der Instruktionsweg
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