Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

mehr oder weniger gestreute Wissen ist ein wesentliches Gestaltungselement für
Reorganisationen. Die Hebung und Nutzung des Wissens erfordert häufig hohe personale
Kompetenz, ebenso ausgeprägtes fachliches und methodisches Können. Schließlich gilt: Die
nachhaltige Sicherung organisatorischer Veränderungen erfordert deren Akzeptanz und aktive
Unterstützung durch eine „kritische Masse“ der betroffenen Mitarbeiter, d.h. die
„machtpolitische Waage“ schlägt zu Gunsten der organisatorischen Veränderung aus. Die
Macht im Unternehmen ist eine wesentlicher Kontextfaktor der Reorganisation (Picot et al.,
1999a, S.46f.).
Für die Vorbereitung, Entwicklung und Umsetzung organisatorischer Veränderungen
stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, wie beispielsweise die Durchführung
analytischer Vorarbeiten, die Offenlegung von Wissen, machtpolitische Stabilisierungen,
Setzen von Anreizen, Controllingmaßnahmen, der Einsatz von Information und
Kommunikation, die Aktivierung von Normen, Training und schließlich ein geeignetes Timing
aller Maßnahmen. Alle die genannten Instrumente, und noch manche mehr, sind für die
professionelle Bewältigung des organisatorischen Wandels wichtig.
Das Mittel der Teambildung ist jedoch für den organisatorischen Wandel ein unverzichtbares
Schlüsselinstrument. Durch Team- und Gruppenarbeit wird das Wissen der Mitarbeiter für
organisatorische Veränderungen fruchtbar gemacht, kann motivierende Partizipation und
Akzeptanz für verschiedene organisatorische Maßnahmen geschaffen werden und die damit
verbundene Selbstverwirklichung fördert die Identifikation mit neuen Organisationslösungen.
Teams erleichtern aber auch den Abbau von Aggressionen und konstruktive Konfliktlösungen.
Für die Einbindung von Mitarbeitern in Gruppen- und Teamarbeiten bieten sich
verschiedene Wege an. Welcher Weg auch immer im Einzelfall als geeignet erscheinen mag
und begangen wird, er wird stets von allen Beteiligten erhebliche personale Kompetenz
erfordern (s.a. Picot et al., 1999a, S.49ff.). Ein Blick auf die Variablen, die positive und
negative Einflüsse auf Team- und Gruppenleistungen haben können, zeigt das deutlich:
Fähigkeiten und Kenntnisse der Team- und Gruppenmitglieder – Einstellungen, Haltungen
und Motivationen – emotionale Zustände der Einzelnen, wie Interesse, Desinteresse,
Unzufriedenheit, Ängste und Hoffnungen – menschliche Beziehungen zwischen den Gruppen-
und Teammitgliedern, wie Informations- und Kommunikationsverhältnisse, Bereitschaft zur
Zusammenarbeit, Konflikte und Konkurrenzgefühle – äußere Arbeitsbedingungen, wie Ziele
und Arbeitsabläufe, räumliche und zeitliche Umstände, Verhältnis zu Vorgesetzten u.Ä. Die
beispielhaft genannten Variablen können sich verändern und stehen in
Wechselbeziehungen zueinander. Auch davon können hemmende und fördernde Einflüsse
auf die Team- und Gruppenleistung ausgehen.
Zu einer guten Teamentwicklung kann und sollte möglichst jedes Gruppenmitglied beitragen,
vor allem jedoch der für die Gruppenleitung Verantwortliche. Das verlangt von ihm ein
erhebliches Maß an personaler Kompetenz. Die Aufgabe des Teams und seine Rolle
innerhalb der zu verändernden Organisation sind zu klären. Möglicherweise ist eine
Zusammenarbeit mit anderen Gruppen der Organisation aufzubauen und zu pflegen.
Prozesse und Interaktionen innerhalb und außerhalb des Teams sind zu analysieren und zu
verstehen. Es sind Spielregeln und Verfahren zur Lösung von Aufgaben zu entwickeln, sei es
auf der sachlichen oder menschlichen Ebene. Eine effiziente Information und Kommunikation
ist für eine Teamentwicklung unverzichtbar und daher sensibel und aktiv zu pflegen.
Gruppenmitglieder sollten mit ihren Stärken und Schwächen so akzeptiert werden, wie sie nun
einmal sind.
Für die Bearbeitung von Konflikten sollten geeignete Regeln gefunden und praktiziert werden.
Kurzum, eine im Dienste des organisatorischen Wandels stehende und erfolgreiche
Teamarbeit wird auch ohne den Einsatz einiger Arbeitstechniken nicht auskommen,
entscheidender und anspruchsvoller werden jedoch die Qualität der personalen
Kompetenzen der an der Teamarbeit Beteiligten sein (vgl. Becker/Langosch,
S.330f.).Personale Kompetenzen werden, wie schon dargelegt, als
Persönlichkeitseigenschaften verstanden.
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