Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

treten. Benchmarking, Schwachstellenanalysen und verschiedene Checklistentechniken können
beispielsweise als taugliche Mittel zur Erreichung einer möglichst objektiven und umfassenden
Problemerkennung dienen (s.a. Steinbuch, S.48ff.).
Die Auslöser von Organisationsveränderungen und organisatorischen Problemanalysen
sind regelmäßig wachsender Problemdruck, der innerhalb oder außerhalb der Organisation
entsteht. Folgende Problemgruppen sind dabei besonders häufig: Strategieänderungen –
Verstärkung des Wettbewerbs – Veränderungen bei Konkurrenten – Verschiebungen im
Nachfrageverhalten – Gesellschaftliche Änderungen – Entstehung neuer Technologien – Kapitalgeberverhalten
– neue Eigentümerstrukturen – Wachstum der Organisation – Ertragslage
– Kooperationen (Bea/Göbel, S.435f.).
Die Qualität der die Problemanalyse durchführenden Akteure und Verfahren bestimmen
nahe liegender Weise auch die Güte der Analyse. Vornehmlich folgende Faktoren sind dafür
relevant: Vertrauen und Wertschätzung unter den Organisationsmitgliedern – offenes und
problemorientiertes Organisationsklima – Dominanz von Zielerreichungen versus Machterhalt
– Deckung von formaler und funktionaler Autorität – Vorhandensein von Handlungsspielräumen
– Motivation zur Entwicklung neuer Ideen – Vorherrschen von Selbstkontrolle – Identifikation
mit Aufgaben und der Organisation – Konflikte dienen Problemlösungen und Verbesserungen
– Proaktivität der Organisation, d.h. Probleme werden rasch und lösungsorientiert aufgegriffen
(Schreyögg, 2000a, S.504). Mit den Hinweisen auf Qualitätsfaktoren einer idealen
Organisation werden auch die Schnittstellen angesprochen, die zwischen der Problem- und
Systemanalyse einer Organisation bestehen.
Die Kernfrage der Problemanalyse bei der Planung der Planung, nämlich ob ein Planungsprozess
einzuleiten ist, wird vor allem auch durch die Erfassung und Bewertung folgender
maßgeblicher Bestimmungsfaktoren mitentschieden: Problemstruktur, Informations- und
Zeitbedarf (vgl. Schulte-Zurhausen, S.348ff.; Steinbuch, S.52ff.; Deym et al., 30ff.; König/Volmer,
S.128ff.; Steinmann/Schreyögg, S.476ff.).
Bei der Problemstruktur ist zunächst zu prüfen, welcher Grad an Bestimmtheit einer Problem-
und Planungssituation besteht. Ist er sehr hoch, z.B. da ähnliche organisatorische
Probleme in der Vergangenheit erfolgreich gelöst wurden und sich vielleicht sogar Standardlösungen
anbieten, spricht einiges für die Einleitung eines Planungsprozesses. Aber natürlich ist
auch das Gegenteil möglich: Problemursachen sind außerordentlich schwer zu definieren und
brauchbare oder bewährte Lösungskonzepte fehlen. Es kann auch sehr schwierig sein, allein
den Untersuchungsbereich für eine Problemstellung abzugrenzen und zu beschreiben. Ähnliches
kann für die Bestimmung des Eingriffsbereiches für Maßnahmen zur Durchsetzung organisatorischer
Veränderungen gelten. Eine stark unbestimmte Problemstruktur verlangt nicht
nur den sorgfältigen Einsatz verschiedener Erhebungstechniken, sondern lässt auch die Notwendigkeit
einer sehr speziellen und möglicherweise neuartigen organisatorischen Lösung
erwarten. Daher ist mit einer unbestimmten Anzahl von Lösungen zu rechnen, mit erheblichen
Unsicherheiten bei der Beschreibung von Lösungsalternativen und den damit verbundenen
Konsequenzen, Ziele sind eventuell schwer quantifizierbar und insgesamt kann daraus eine
nur mangelhafte Bewertung möglicher Maßnahmen zur Verbesserung der Problemstruktur
resultieren.
Der Informationsbedarf bei der Problemanalyse der Planung der Planung steigt mit zunehmender
Komplexität der zu lösenden organisatorischen Problemstellung stark an. Aber nicht
nur der Informationsumfang als solcher und die unvermeidlichen Informationslücken können
bei der Problemanalyse große Schwierigkeiten bereiten. Bereits der Gewinnung potenziell
vorhandener Informationen können unterschiedlichste Barrieren entgegenstehen, beispielsweise
wenn Organisationsmitgliedern teilweise oder ganz die erforderliche Informationsbereitschaft
fehlt. Oft bedarf es viel Erfahrung und hoher Professionalität des Organisationsplaners,
um durch eine kluge und variantenreiche Vorgehensweise doch noch zu den notwendigen
Informationen zu gelangen.
Der Abschätzung des Zeitbedarfes für die Entwicklung und Umsetzung angestrebter organisatorischer
Änderungen ist ein wesentliches Kriterium ob und in welcher Art und Weise ein
102