Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

glieder durch generelle Regeln determinierbar ist bzw. die Entpersonalisierung der Vorgesetztenweisung
ermöglicht. Zum Zweiten sollten Programme und Pläne gleiche oder ähnliche Fälle
betreffen, wobei die Kausalität zu bestehen hat, dass dem Eintreten einer bestimmten Ursache
eine vorgesehene Wirkung folgt.
Die Abstimmung durch Programme und Pläne wirkt als Weisungsprogrammierung zwangsläufig
selektiv, da sie nur ganz bestimmte Ereignisse erfasst und nicht vorgesehene Handlungsauslöser
vernachlässigt. Die Instrumente können auf Abläufe abzielen (Routineprogramme)
oder auf Zwecke (Zweckprogramme), wobei bei beiden Varianten die Bindungswirkung
durch die Form der Programmierung darin liegt, dass andere und nicht definierte Ursachen
und Wirkungen ausgeklammert bleiben. Das Zweckprogramm unterscheidet sich vom
Routineprogramm dadurch, dass bei ersterem es für den Handelnden offen bleibt, welche
Maßnahmen er für die Verfolgung des Zweckes ergreift. Zweckprogramme können auch weit
abgesteckte Anwendungsbereiche erfassen. So wird beispielsweise das Verfahren „Management
by Objectives“ in der Organisationsliteratur als Anwendung der Zweckprogrammierung
interpretiert. Allerdings wird auch kritisch darauf hingewiesen, dass der vorgesehene gesamtbetriebliche
Abstimmungsprozess sich in der Praxis als weitgehend undurchführbar erwiesen
hat (Schreyögg, S.169; Odiorne, S.75ff.).
Die Handhabung und Bewältigung von Komplexität und Ungewissheit kann durch Programme
und Pläne sehr erleichtert werden. Das gilt vor allem für Routineprogramme und
kleine Teilbereiche der Organisation. Bei Zweckprogrammen mit umfassender Anwendung
sind organisatorische Integrationsfunktionen kaum oder gar nicht zu bewältigen. Vielmehr
kann es zu Fehlsteuerungen durch die Vernachlässigung ausgeblendeter Bereiche
kommen sowie durch die zu geringe Berücksichtigung von Interdependenzen und Interaktionen.
Solche zu weit ausgelegte Programme und Pläne können Komplexität, Ungewissheit und
damit verbundene Irritationen erhöhen.
Ausgeprägte und weitgespannte Planungsverfahren mit einem hohen Standardisierungsgrad
sind entgegen propagierter Versprechungen selten ein Beitrag für die effizientere Lösung
der organisatorischen Komplexitätsproblematik. Um Programmierungen zu ermöglichen werden
Entscheidungs- und Integrationsfunktionen standardisiert und dafür Aufgabeninhalte und -
bezüge, Einflussfaktoren, interne und externe Wechselwirkungen extrem reduziert. Die solchermaßen
vorgenommene Verkürzung der Realität wird mit dem Argument der Einfachheit
und Kompaktheit als besondere Verfahrensstärke propagiert. Tatsächlich erweisen sich solche
Programme bei ihrem versuchten Einsatz als außerordentlich aufwändig, bürokratisch und
konfliktträchtig. Durch ihre Fokussierung auf sehr wenige Ziele und Zwecke sowie die damit
verbundene rigorose Ausblendung der Realität kommt es zwangsläufig zu Scheinlösungen.
Die Verfahren führen durch ihre gravierenden Mängel zur Verschärfung der allgemeinen
und organisationalen Problematik der Komplexität und Ungewissheit.
Die begrenzten Möglichkeiten der organisatorischen Integration durch die Abstimmungsmechanismen
Hierarchie und Programme/Pläne haben die zunehmende Suche nach ergänzenden
Integrationsformen gefördert. Traditionelle Organisationen sind durch ihre starke
vertikale Struktur und ihren ausgeprägten formalen Ordnungscharakter gekennzeichnet, die
den Anforderungen einfacher und stabiler Leistungsvollzüge einigermaßen gerecht werden,
aber auch traditionellen Vorstellungen und Verhältnissen der Personal- und Führungsarbeit
zum Ausdruck bringen. Komplexere und sich rascher ändernde Aufgaben einerseits und starke
Wandlungen der sozialen Systeme innerhalb und außerhalb der Organisationen andererseits,
verlangen allerdings mehr denn je horizontale Abstimmungsprozesse, um anspruchsvollere
Leistungsvollzüge erfolgreich durchzuführen, aber auch um geänderte Erwartungen
der Organisationsmitglieder erfüllen zu können. Wichtige organisatorische Ansätze
zur horizontalen Abstimmung liegen in verschiedenen Formen der Selbstabstimmung.
Organisationsmitglieder ergreifen nach eigenem Ermessen Aktivitäten zur organisatorischen
Abstimmung oder werden auch durch andere dazu angeregt. Das kann spontan oder geplant
geschehen, wobei die angestrebten Verknüpfungen in unterschiedliche, d.h. nicht nur in horizontale
Richtung gehen können.
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