Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Die erfolgreiche Umsetzung organisatorischer Veränderungen setzt u.a. eine Operationalisierung
der Ziele voraus: „Die Ziele der untersten Zielebene müssen operational, d.h. handlungsrelevant
formuliert sein, damit sie zur Orientierung, als Entscheidungshilfe und zur Kontrolle
herangezogen werden können. Ziele gelten dann als operational, wenn sie in eindeutig
verständlichen Größen (Kriterien) ausgedrückt sind und zwischen den beteiligten Personen
eine eindeutige Kommunikation zulassen … Weiterhin muss die Zielerreichung eindeutig feststellbar
sein. Bei vielen organisatorischen Problemen stellt sich eine eindeutige Operationalisierung
der Zielgrößen als außerordentlich schwierig heraus. So ist eine quantitative Beschreibung
von sozialen, politischen oder ethischen Zielgrößen nicht durchführbar. Die Operationalisierung
beinhaltet deshalb nicht unbedingt eine Quantifizierung der Zielgrößen, sondern
lediglich ihre Überprüfbarkeit“ (Schulte-Zurhausen, S.363). Die Operationalisierung der Ziele
kann durch verschiedene Zielelemente und ihre Formulierung erreicht werden: Das Zielelement
Zielobjekt gibt an, woran etwas verändert werden soll, wie beispielsweise der Arbeitsablauf
eines Funktionsbereiches der Organisation. Mit der Zieleigenschaft werden Zielkriterien
genannt, die darüber Aufschluss geben, was erreicht werden soll, beispielsweise eine Verbesserung
der Zusammenarbeit oder der Motivation von Organisationsmitgliedern. Durch das
Zielelement Zielmaßstab werden Zieleigenschaften und die Regelung ihrer Messung bestimmt,
wobei Letzteres in der Praxis recht schwierig sein kann und dann diffizile Messmethoden
erfordert. Das Zielausmaß gibt an, wie viel durch ein operationales Ziel erreicht werden
soll. Das jeweilige Ausmaß kann durch ein Punktziel, Ober- und/oder Untergrenzen, maximale
oder minimale Werte und schließlich durch eine Kombination verschiedener Größen definiert
werden. Schließlich ist das besonders wichtige Zielelement der Zielperiode durch die Bestimmung
eines maßgeblichen Zeitpunktes oder Zeitraumes zu formulieren (Schulte-
Zurhausen, S.363ff.).
Die verschiedenen Ziele eines Zielsystems erfordern regelmäßig die Gewichtung der Ziele
um Präferenzen einer Organisationsgestaltung und -planung zu berücksichtigen. Muss-Ziele
sind zwingende Mindestanforderungen für die Zielerfüllung einer Organisationsgestaltung und
sind als solche für Zielgewichtungen ungeeignet, die somit nur bei Kann-Zielen möglich sind,
da diese nicht unbedingt voll erreicht werden müssen. Da Muss-Ziele die Möglichkeiten für
organisatorische Lösungen sehr stark einschränken können, sollten sie eindeutig operationalisiert
werden. Dadurch kann am ehesten eine Unter- bzw. Überschreitung der Mindestanforderungen
vermieden werden. Beides wäre für den Erfolg einer Organisationsgestaltung nachteilig.
Die Gewichtung der Kann-Ziele erfolgt nach deren relativer Bedeutung untereinander,
wobei auch eine Gewichtung nach jeweiligen Zielebenen möglich ist. Die Zielgewichtung kann
in der Regel mit einfachen Punktesystemen methodisch gut bewältigt werden.
Nach der Gewichtung der Ziele und der Behandlung von Zielkonflikten, die bereits an anderer
Stelle der Arbeit beschrieben wurden, folgt letztendlich die Zielentscheidung, die damit die
verbindliche Grundlage für die weitere Organisationsgestaltung und -planung ist (vgl. Schulte-
Zurhausen, S.366ff.).
Nach dem Eingehen auf einige begriffliche Fragen im Zusammenhang mit der Organisationsgestaltung
und -planung, einem Blick auf Prinzipien, Grundüberlegungen, Methoden und
Techniken der Organisationsplanung und der Erörterung von Veränderungsstrategien sowie
Zielbildungsprozessen, folgt nunmehr die Behandlung der Planung im engeren Sinne als
eine der entscheidenden Grundlagen für die Steuerung komplexer und umfangreicher
organisatorischer Veränderungsprojekte. Wurden bereits im Vorfeld der Organisationsplanung
und bei verschiedenen Voruntersuchungen mit Hilfe von Problem- und Systemanalysen
mit den Arbeiten an Zielbildungsprozessen begonnen und schließlich bei der eigentlichen Zielformulierung
die Möglichkeiten ideenreich und sorgfältig genutzt, besteht für den Planungsprozess
eine solide Ausgangsbasis. Ideal wäre dann folgende Vorgehensweise: Die Strategie
der Organisationsgestaltung und die Zielrichtung der Planung werden erarbeitet und verschiedene
Einzelziele möglichst konkret abgeklärt. Durch wichtige Daten, Fakten und Zusammenhänge
kann das Planungsfeld definiert und abgesteckt werden. Die ursprünglichen Ideen und
Visionen über eine anzustrebende Organisationsgestaltung werden gemeinsam mit den Beteiligten
und Betroffenen schrittweise an die konkreten Veränderungsmöglichkeiten der Organisation
angenähert. Qualität und das Engagement der bisherigen Arbeit haben den Planungs-
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