Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

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Situationsanalyse Phase Aktivitäten • Systematische Untersuchung und Beschreibung des als problematisch empfundenen Ist-Zustands (Lagebeurteilung, verbesserte Problemsicht- Identifikation allgemeiner Problemursachen, Einflussgrößen und ZusammenhängeAusgrenzung nicht problemrelevanter BereicheSammlung relevanter Informationen für die Zielformulierung und Lösungssuche • Systematische Analyse der internen Strukturen und Abläufe zur Identifikation organisationsspezifischer Problemursachen, Einflussgrößen Organisationsanalyse und ZusammenhängeSammlung relevanter Informationen über die interne Situation der Organisation • Identifikation von Stärken und Schwächen der vorhandenen Organisatio- Organisationsdiagnose nErmittlung kritischer ErfolgsfaktorenBewertung des Ist-Zustands der Organisation Zielformulierung Lösungssuche Bewertung • Suche nach lösungsneutralen Zielideen sowie Präzisierung der Vorstellungen über den Soll-Zustand in qualitativer und quantitativer Hinsicht- Strukturierung und Operationalisierung der ZieleZielgewichtungAufstellung eines operationalen, realistischen und widerspruchsfreien Zielsystems (Zielentscheidung) • Festlegung einer Suchstrategie (Rückgriff auf eigene Erfahrungen, Einbindung von externem Know-how, Einsatz von Kreativitätstechniken zur Entdeckung innovativer Lösungen) Suche nach LösungsmöglichkeitenKonkretisierung der als geeignet erscheinenden ProblemlösungenPrüfung der Lösungsvorschläge auf ihre Eignung zur Problemlösung und Erstellung eines Katalogs mit Problemlösungen • Festlegung einer Bewertungsmethode Darstellung und Bewertung der Auswirkungen einzelner Lösungsalternativen auf die verfolgten ZielsetzungenAuswahl der optimalen Lösungsalternative (des am besten geeigneten Organisationskonzeptes Abb. 13: Phasen des Organisationszyklusses (Quelle: Vahs, S.296) Mit der Realisation sind die personellen, materiellen und strukturellen Voraussetzungen der organisatorischen Lösung zu schaffen, wie neue Regelungen, die Erstellung notwendiger Dokumente und die Auswahl sowie der Einsatz erforderlicher Sachmittel. Das können beispielsweise Ablaufregelungen sein, die Gestaltung von Informations- und Kommunikationsbeziehungen, die Ausarbeitung von Organigrammen, Prozessbeschreibungen, Dokumentationen, Maßnahmen der Personalentwicklung, die Anschaffung und Einführung von IT-Hard- und Software. Mit der Bekanntgabe der Organisationsveränderung beginnt die Implementation der organisatorischen Lösung. Bei operativen und kleinen Organisationsänderungen kann die Lösung sozusagen auf einmal eingeführt werden, bei größeren und vor allem strategischen Organisationsgestaltungen wird eine schrittweise Einführung zweckmäßig sein. Dadurch sollen Akzeptanzprobleme möglichst vermieden bzw. minimiert werden, um einen bestmöglichen Erfolg der organisatorischen Veränderungen zu erreichen. Schließlich wird man die implementierte Problemlösung quantitativ und qualitativ kontrollieren, d.h. einen entsprechenden Soll-Ist-Vergleich anstellen. Den Zielen der Organisationsveränderung sind die tatsächlich erreichten Ergebnisse gegenüber zu stellen, seien es so konkrete Faktoren wie eingesparte Kosten, Erhöhung der Produktivität, Senkung von Durchlaufzeiten und Fehlerraten usw. Aber auch so genannte weiche Faktoren sollten bei den Kontrollmaßnahmen einbezogen werden, wie beispielsweise betriebsklimatische Auswirkung, Absenzen, Fluktuationsraten, Spannungen und Konflikte. Der Sinn einer konstruktiven Kontrolle muss naturgemäß darin liegen, einen Korrekturbedarf zu ermitteln und daraus die notwendigen 32
Maßnahmen abzuleiten und durchzuführen. Regelmäßige Organisationsüberprüfungen haben den Zweck, notwendige Weiterentwicklungen der Organisation zu bewirken. 2.5 Gleichrangigkeit organisatorischer und personaler Systeme Der Großteil der Veränderungsmodelle der Lean-Ansätze und der beiden zuletzt dargestellten Beispiele des Systems-Engineering nehmen für sich in Anspruch auf systemischem bzw. ganzheitlichem Denken aufzubauen. Ein Blick auf die Abbildungen 63 bis 65 zeigt allerdings eine weitgehende Beschränkung des Systembegriffes auf die Organisation bzw. deren instrumentelle Effektivität. Die Optimierung des organisatorischen Wandels erfolgt jedoch aus dem gleichrangigen Zusammenspiel von zwei „Systemen“, nämlich einmal dem organisatorischen und zum anderen dem personalen System. Bei vielen Veränderungsmodellen wird das personale System allerdings zum Subsystem des organisatorischen Systems. Ganz im Sinne dieser Subordination des personalen Systems unter das Organisationssystem meint Beer (1980): „Menschen sind das Rohmaterial sozialer Systeme [sic!]“ (Beer, S.28). Widersprüchlicher können die Paradigmen des organisatorischen Wandels kaum formuliert werden. Die Organisation wird als soziales System bezeichnet, Personen werden als Rohmaterial verstanden. Der Sprachgebrauch kann, wie man sieht, Aussagen treffend demaskieren. Das genannte Zitat ist zwar krass, unterscheidet sich in seiner Aussage jedoch nicht allzu sehr von dem mittlerweile eingebürgerten und vermutlich wenig kritisch reflektierten Begriff Human Resources Management, dem Management menschlicher Ressourcen. Die einseitige und starke Fokussierung des organisatorischen Wandels in den vergangenen Jahren auf die Interessen der organisatorischen Systeme zu Lasten der personalen Systeme ist ebenso evident wie die damit ausgelösten Nachteile und Schädigungen menschlicher, organisatorischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Art. Der partielle Blick so mancher Organisationsexperten auf „ihren“ Gegenstand Organisation dürfte gelegentlich zu Wahrnehmungs- und Bewertungsverzerrungen führen, Betriebsblindheit fördern und ausgewogene ganzheitliche Betrachtungen und Gewichtungen kaum zulassen. Personale Systeme einerseits und organisatorische Systeme andererseits sind durch unterschiedliche Ziele und Interessen gekennzeichnet und daher nicht kompatibel, wobei diese Verschiedenartigkeit nicht mit Gegensätzlichkeit zu verwechseln ist. Ihre Verknüpfung erfahren die Systeme durch die organisatorische Rolle, die durch einzelne Personen und wahrgenommene Aufgaben erfüllt werden. In der Person des Rollenträgers sind personale und sachliche Funktionen vereint und wahrzunehmen. Ein Manager hat beispielsweise als Finanz-, Vertriebs- oder Produktionsfachmann einerseits Sachaufgaben zu erbringen, andererseits gegenüber seinen zugeordneten Mitarbeitern verschiedene Personal- und Führungsfunktionen zu erfüllen, d.h. ihm obliegen die Verknüpfungen. Ebenso verhält es sich bei seinen Organisationsfunktionen, bei denen personale und sachliche Aufgabenmerkmale regelmäßig zusammenfallen, von ihm erfüllt und damit aufeinander abzustimmen sind. Die Art und Intensität der Ausübung solcher Rollen, vor allem im Hinblick auf die Verteilung der sachlichen und personalen Aufgaben, wird verständlicher Weise sehr stark schwanken. Bei einem Arbeiter am Fließband wird sich die Verknüpfung des personalen mit dem organisatorischen System eher auf Weniges beschränken. Bei einem Top-Manager wird das Gegenteil der Fall sein. Seine Arbeit wird durch die damit verbundenen Funktionen in weitem Maße geprägt und vor allem die für seine Aufgabenstellungen besonders bedeutsame Personal- und Führungsarbeit weitgehend bestimmen. Die Art und Weise der Verbindung der organisatorischen und personalen Systeme durch die jeweiligen Rollenträger sind aus nahe liegenden Gründen vielfältigst vorstellbar, beispielsweise bestimmt durch Aufgabenstellungen, normative Orientierungen der Akteure, interne und externe Verhältnisse der Organisationen, Erwartungen und Befürchtungen der beteiligten Menschen, unzählige Interaktionen, formelle und informelle Gegebenheiten u.v.a.m. Jeder organisatorische Wandel, sei er geplant, spontan oder ungewollt, berührt und beinhaltet zwangsläufig die Verknüpfung des organisatorischen und personalen Systems. Ob diese gut oder schlecht gelingt ist unter anderem eine relative Bewertungsfrage, die durch Intentio- 33
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Vernichtung größter wirtschaftlic
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Bedeutung zu. Sie sollten deshalb n
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prozess weitgehend geprägt und let
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tet in regelmäßigen Abständen an
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Verhalten Einstellung • Rechtfert
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