Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Punkt, nämlich die beschränkte Steuerbarkeit hochkomplexer Systeme und die Bedeutung
sich selbst bildender „spontaner“ Ordnungen, auf die Hayek aufmerksam gemacht
hat und die auch für Organisationen gilt: „Je komplexer die angestrebte Ordnung ist, desto
größer ist der Teil der gesonderten Handlung, der durch Umstände bestimmt werden muss,
die denjenigen nicht bekannt sind, die das ganze leiten, und desto abhängiger ist die Regulierung
des Ganzen von Regeln statt von spezifischen Befehlen“ (von Hayek, S.74). Organisationen
als soziale Systeme beruhen daher „sowohl auf spontaner Ordnung als auch auf bewusster
Organisation. Es gibt keinen Zweifel, dass für viele begrenzte Aufgaben die Organisation
das wirksamste Verfahren erfolgreicher Koordination ist, weil sie uns befähigt, die sich
ergebende Ordnung viel vollständiger unseren Wünschen anzupassen, während dort, wo wir
uns infolge der Komplexität der zu berücksichtigenden Umstände auf Kräfte verlassen müssen,
die eine spontane Ordnung herbeiführen, unsere Macht über die besonderen Inhalte dieser
Ordnung notwendig beschränkt ist“ (von Hayek, S.69).
Das Erkennen der Bedeutung der Rolle spontaner Ordnungen für Organisationen zeigt auch
die Grenzen für Ansätze der Organisationsentwicklung auf. Das muss kein Nachteil sein.
Spontane Ordnungen und Organisationslösungen treten an die Stelle „gemachter“ Regelungen.
Wird die organisierte durch nicht-organisierte Organisation ersetzt, dient das zum
einen häufig einer Entbürokratisierung und ist zum Zweiten u.a. ein positiver Ausdruck gelebter
Unternehmenskultur, nämlich der realisierten Einsicht über den Wert der Selbstorganisation
(Steinberger, S.97, 103ff.). Durch folgende Ziele und Maßnahmen sollte ein solches Konzept
unterstützt werden: Energischer Abbau überflüssiger Formalitäten – Zurückhaltung im
Schaffen neuer organisatorischer Vorschriften – stärkere Betonung funktionierender Prozesse
statt allzu vorsorglicher und vorzeitiger formaler Regelungen – mehr Vertrauen in die Entstehung
fördernder informaler Beziehungen – mehr Verlass auf Selbstorganisation und Selbstregelung
– stärkere Professionalisierung statt Streben nach einer völligen „Entpersönlichung“
der Organisation (Bleicher, 1991, S.915ff.).
1.5 Individuelles und organisationales Lernen
Ein geplanter organisatorischer Wandel ist ohne individuelles und organisationales Lernen
schwer vorstellbar (s.a. Bertölke, Sp.1469; Oechsler, S.533f.). Lernen und Wandel sind
sozusagen wesenserwandt und nahezu Zwillingsbegriffe. „Die Vorstellung einer lernenden
Organisation kommt deshalb der Idee kontinuierlichen organisatorischen Wandels prinzipiell
nahe“ (Steinmann/Schreyögg, S.463; s.a. Garvin, S.75f.).
Die Schlüsselfunktion des Lernens für Veränderungen wird deutlich, wenn Schreyögg an anderer
Stelle schreibt: „Die Lernfähigkeit ist so gesehen von essentieller Bedeutung, sie stellt
eine nach Erfordernis intensiv einsetzbare und dauerhaft bereitzuhaltende Spezialkompetenz
einer Organisation dar, ohne die ein System in komplexer Umwelt seinen Bestand nicht gewährleisten
kann. Insofern ist es auch unzutreffend, organisatorisches Lernen auf faktisch
‚Gelerntes’ bzw. auf die inhaltliche Modifizierung des Wissens (oder konkreter Wissensinhalte)
zu beschränken – was organisatorisches Lernen auszeichnet, ist ganz wesentlich die in einer
Organisation verankerte Dauerbereitschaft, Neuem und Kontingentem durch Änderung bereits
gelernter Erwartungs- und Kognitionsmustern zu begegnen ... Unabhängig davon, wie nun die
Lernprozesse als solche theoretisch gefaßt werden, ob als Reiz-Reaktions-Lernen oder als
kognitive Neustrukturierung, gemeinsam ist doch allen – und nur das ist für die hier interessierende
Frage des organisatorischen Wandelkonzeptes letztlich bedeutsam – der Fokus auf und
die positive Auszeichnung von Veränderung. Aus einer Lernperspektive operieren Organisationen
auf einem grundsätzlich beweglichen Basismodus; die lernende Veränderung und nicht
mehr das harmonische Gleichgewicht gibt hierzu das Paradigma“ (Schreyögg, 2000b,
S.547f.).
Das organisationale Lernen vollzieht sich auf einer strukturellen und methodischen Ebene.
Nach Wildemann bezieht sich die strukturelle Ebene auf organisatorische Veränderungen,
die für die Umsetzung von Strategien vorgenommen werden. Folgende Bausteine der lernen-
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