Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

nen, Interessenlagen, Werte und Normen sowie unterschiedlichste Verhältnisse bestimmt
wird, d.h. durch kaum zur Gänze objektivierbare Kriterien. Das organisatorische System zielt
ab auf Effektivität, das personale System vor allem auch auf Humanität. Die Inkompatibilität
bzw. Verschiedenartigkeit der Zielvorstellungen ist zu erkennen, und es wäre eine möglichst
optimale Kompromisslösung anzustreben. Der organisatorische Wandel ist somit befrachtet
mit einem grundlegenden Rationalitätskonflikt aus der Divergenz der organisatorischen und
personalen Systeme. In der Praxis besteht das konkrete Problem, dass häufig keine Veränderungsmodelle
mit Gleichgewichtscharakter gesucht, gefunden und umgesetzt werden, d.h.
beispielsweise organisatorische Effektivität zu Lasten der Organisationsmitglieder dominant
verfolgt wird oder einzelne Gruppen der Organisation einseitig begünstigt werden. Der grundlegende
Rationalitätskonflikt des organisatorischen Wandels sollte verstärkt durch eine
Gleichgewichtsstrategie abgebaut werden. Angestrebte organisatorische Effektivität wird
sehr oft nur durch eine dabei mitverfolgte Gleichgewichtstrategie, d.h. eine ausgewogene Lösung
des Rationalitätskonfliktes, zu tatsächlicher organisationaler Effizienz führen. Die kluge
und gleichzeitige Verfolgung organisatorischer und humaner Ziele stellen meistens nur die
zwei Seiten einer Medaille dar, nämlich das Ziel, eine optimale Organisationsgestaltung zu
erreichen.
Da laufende organisatorische Veränderungen tendenziell zur Normalität der Organisation
werden, kann die Verfolgung der Gleichgewichtsstrategie immer häufiger als permanenter
Prozess gesehen werden (vgl. Sievers, S.34ff.).
Ein organisatorischer Wandel ist, wie schon dargelegt, immer auch verbunden mit individuellem
und organisationalem Lernen: „Was organisatorische Veränderung betrifft, wie sie etwa in
Organisationsentwicklungsprojekten angestrebt werden, so lassen sich diese nur durch Lernprozesse
erreichen, von denen sowohl die Mitglieder als Personen als auch die Organisation
als System tangiert werden“ (Sievers, S.44). In den notwendigen Lernprozessen spiegelt sich
somit auch die Gleichgewichtsstrategie als Weg der Problemlösung zur Bewältigung des Rationalitätskonfliktes
bei Organisationsgestaltungen.
Veränderungsmodelle der Organisation, die durch eine einseitige Fokussierung auf organisatorische
Effektivität und Instrumentalisierung geprägt sind, also durch organisatorische Systemdominanz,
werden bei konkreten Aufgabenlösungen des organisatorischen Wandels keine
optimalen Ergebnisse erwarten lassen, da dem Nachteile aus der Subordination der personalen
Systeme entgegenstehen. Werden diese Modelle jedoch im Sinne von Gleichgewichtsstrategien
bzw. die stärkere Berücksichtigung der personalen Systeme sinnvoll ergänzt, bestehen
gute Chancen den organisatorischen Wandel zu optimieren. Jeder erfahrene Führungspraktiker
weiß von den Möglichkeiten, wie durch eine überlegte und die Mitarbeiter einbeziehende
Abstimmung des organisatorischen und personalen Systems Synergien
entstehen können, die auch die Personal- und Führungsarbeit wesentlich verbessert. Die
Polarität der Systeme kann und sollte somit positiv genutzt und nicht lediglich nachteilig
bewertet werden. Die Berücksichtigung personaler Systeme als notwendige und gleichrangige
Ergänzungen zu den organisatorischen Systemen verschiedener Veränderungsmodelle erweitert
den eingeschränkten organisatorischen Systembegriff, d.h. geht über Inhalte der instrumentellen
Effektivität hinaus. Das Postulat der ganzheitlichen Erfassung organisatorischer
Veränderungen und damit verbundener Organisationsgestaltungen erfordert diese Ausweitung.
2.6 Widerstände versus Kreativität, Innovation und Wandel
Unterschiedlichste organisationsinterne und externe Verhältnisse und Faktoren sind in großer
Vielfalt möglich, in der Realität anzutreffen und zu berücksichtigen. Bei ganzheitlicher Betrachtungsweise
erweisen sich Organisationsgestaltungen somit einmal regelmäßig als sehr kom-
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