Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

sonstige finanzielle Ziele gesteuert und beaufsichtigt. Die professionelle Gruppe erhält eine
vielgestaltige und komplexe Aufgabe, die nicht routinemäßig gelöst werden kann. Die Anforderungen
an die Gruppenmitglieder sind sehr hoch und es sollte ein von der Linieninstanz möglichst
unabhängiges Arbeiten gewährleistet sein. Die Aktivitäten der Gruppen sind möglichst
kollegial zu koordinieren. Der Einsatz der Ressourcen wird gemeinsam von der Matrixgruppe
und den Linieninstanzen geplant. Leistungsziele und Arbeitsbedingungen bestimmt und kontrolliert
die Matrixgruppe weitgehend selbständig. Die Kontrolle der Ressourcenverwendung
liegt bei den Linieninstanzen. Schließlich sieht die Typologie heuristische Gruppen vor, denen
einmalige, komplexe und innovative Aufgaben zur Lösung übertragen werden. Die Gruppe
erfordert hoch qualifizierte Organisationsmitglieder und organisationsexterne Fachleute.
Die Matrixinstanz konzentriert sich auf die Unterstützung kreativer Gruppenprozesse, hat aber
keine weiteren Koordinationsaufgaben. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge werden durch die
Gruppe bewertet und ausgewählt. Sie entscheidet auch über die Festlegung und Kontrolle der
Leistungsziele, ebenso über die Ressourcenverteilung. Die Gruppenarbeit erfolgt somit in weitem
Maße nach Regeln der Selbstorganisation. Die Linieninstanzen beschränken sich vornehmlich
auf die Bereitstellung hoch qualifizierter Organisationsmitglieder. Die organisatorische
Komplexität und Ungewissheit der Matrixorganisation nimmt entsprechend der Reihenfolge
der genannten Gruppen der Anwendungstypologie tendenziell zu, in etwa analog
zur Zunahme der aufgabeninhärenten Komplexität.
Die Grenzen der Matrixorganisation als Mittel der organisatorischen Integration werden
durch die differenzierte Betrachtung der Matrixorganisation mit Hilfe der Anwendungstypologie
deutlich. Eine A-priori-Lösung des Integrations- bzw. Koordinationsproblems wird mit
steigender Vielfalt und Komplexität der Aufgabenstellungen schwieriger und letztlich kaum
noch bewältigbar, d.h. es muss zu einer laufenden bzw. mitschreitenden Koordination
übergegangen werden. Das erfordert permanente Verhandlungen zwischen Linien- und Matrixinstanzen
durch qualifizierte Personen mit ausreichenden Kompetenzen. Solche Beziehungen
sind erfahrungsgemäß häufig konfliktanfällig. Ähnliche Probleme können bei der Erfolgsbewertung
auftreten. Wächst die Notwendigkeit der Autonomie der Matrixgruppen aufgabenbedingt
an, so nehmen tendenziell die Kontrollmöglichkeiten ab, da die Matrixgruppe zunehmend
ihre Ziele und Lösungswege selbst definiert und den Linieninstanzen somit genaue Bewertungsmaßstäbe
fehlen, ferner aber auch der Ressourceneinsatz alleine hierfür keine ausreichende
Basis der Erfolgsbewertung bietet.
Die personellen, methodischen und sachlichen Voraussetzungen für eine effiziente Funktionsfähigkeit
der Matrixorganisation sind sehr hoch und in der Organisationsrealität eher
selten annähernd ideal anzutreffen. Allein aus der institutionell bedingten Doppelunterstellung
von Stelleninhabern resultieren beispielsweise erhebliche Schwierigkeiten und Konflikte,
aber auch eine Steigerung der organisatorischen Komplexitätsproblematik. Die Vor- und
Nachteile einer Matrixorganisation sind daher vor deren Installation sehr sorgfältig abzuwägen.
Bei einer Transparenz der personalen Eignungspotentiale ermöglicht die Matrixorganisation
eine bessere Nutzung der verschiedenen personellen Ressourcen einer Organisation.
Daraus können erhebliche Vorteile für die Problemlösung komplexer Aufgabenstellungen gewonnen
werden, ebenso aus unterschiedlichen Synergieeffekten. Durch die Matrixorganisation
kann auch eine flexible Anpassung der Organisation an Änderungen ihrer Umwelt gefördert
werden; letzteres beispielsweise durch objektorientierte Dezentralisation in Teilbereichen.
Schließlich bietet die Matrixorganisation die Chance innerhalb von Organisationen zu
ausgeglicheneren Machtverteilungen zu gelangen, die wiederum die Entstehung und Nutzung
konstruktiver und produktiver Konflikte unterstützen.
Den Vorzügen der Matrixorganisation stehen allerdings gewichtige Nachteile gegenüber. Die
Zurechnungs- und Bewertungsprobleme bei Kosten und Erträgen für eine Erfolgsbewertung
der Ergebnisse komplexer Aufgabenstellungen sind oft kaum oder gar nicht lösbar.
Der Bedarf an qualifizierten Führungskräften für die Einrichtung und den Einsatz der Matrixorganisation
ist vergleichsweise hoch, d.h. bei geringen personellen Ressourcen ist mit
einem Effizienzverlust der Organisationsform zu rechnen. Die Matrixorganisation kann zu ei-
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