Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

scher Art. Vor allem wird es aber auch um verstärkte Wertorientierungen verantwortungsbewusster
Vorgesetzter und Mitarbeiter gehen.
Schließlich ist festzuhalten, dass Interdependenzen zwischen Aufgaben und Organisationsmitgliedern
von erheblicher Aufwands- und damit Organisationsrelevanz sind. Verschiedene
Aktivitäten können sich komplementär zueinander verhalten und dadurch rationeller organisiert
werden. Bei simultaner Interdependenz können beispielsweise gewonnene Informationen
nachgelagerten Arbeitsschritten durch zweckmäßige organisatorische Regelungen besonders
zu Gute kommen. Ebenso ist es möglich, dass Aktivitäten sich als kontraproduktiv
zueinander erweisen und dadurch erhöhte Aufwendungen anfallen. Aus der Aufwandsrelevanz
von Interdependenzen folgern Anforderungen an organisatorische Koordinations- bzw.
Integrationsfunktionen und an die dabei meist anzutreffende Komplexität, die bei der Organisationsgestaltung
zu berücksichtigen sind. Bei umfangreichen Aufgaben mit stark ausgeprägten
Interdependenzen entstehen anspruchsvolle Koordinationsaufgaben und damit eine
Tendenz zur Bildung größerer organisatorischen Einheiten, um dadurch die Koordination
zentraler durchführen zu können, Koordinations- und Motivationskosten einzusparen und die
Leistungserbringung möglichst kostengünstig zu erreichen. Die Koordinationsfunktionen stehen
damit im Dienst der Komplexitätsbewältigung und ihrer kostenbewussten Realisierung.
Bestehen zwischen Aufgaben und Organisationsmitgliedern keine großen Interdependenzen,
können die Kostenvorteile einer prozessorientierten Stellenbildung oder einer objektorientierten
Abteilungsbildung genutzt werden (vgl. Jost, S.427ff.).
Nachdem Komplexität und Ungewissheit bei der Organisationsgestaltung mit Blick auf die
organisatorische Differenzierung für die Themenbereiche Aufgabenanalyse und Aufgabenmerkmale
betrachtet wurden, sind nun Überlegungen für die Aufgabensynthese anzustellen.
Die methodische Vorgehensweise wird wiederum an den Postulaten der Interdisziplinarität
und Ganzheitlichkeit orientiert sein, um den Aspekten der Komplexität, Dynamik, Unsicherheit
und Irrationalität sowie den Interdependenzen der Organisationsgestaltung einigermaßen gerecht
zu werden, sei es für das System der Organisation selbst oder dessen Beziehungen zu
seinen verschiedenen Umwelten.
Eine Aufgabensynthese (Kosiol; s.a. Punkt 7.5/Organisationsanalyse und Organisationssynthese)
entsteht dadurch, dass Elemente und Teilaufgaben nach bestimmten Prinzipien zu
organisatorischen Einheiten zusammengeführt werden. Es entstehen Stellen, bei denen
jeweils auf Mitarbeiter zugeschnittene Bündel von Aktivitäten geschaffen werden, die Verhaltens-
und Leistungserwartungen an potenzielle Mitarbeiter richten. Mit einer Stelle werden
bestimmte Aufgaben dauerhaft zusammengefasst und damit wird die Stelle Teil einer formalen
Organisation. In der Praxis werden Stellen nach sehr verschiedenen Gesichtspunkten gebildet,
die sich letztendlich aus der vorgelagerten und übergreifenden Organisationsform ableiten
(Schreyögg, S.123f.).
Die traditionelle Stellenbildung erfolgt grundsätzlich personenunabhängig, d.h. Stellen
werden aufgabenorientiert eingerichtet. Ein organisatorisches Strukturgefüge soll durch das
Ausscheiden einzelner Personen nicht erschüttert werden. Stellenbeschreibungen dienen
u.a. auch diesem Zweck. Sie stellen ein meist stark differenziertes und vor allem formal geprägtes
Organisationsmittel dar, das insbesondere Auskunft über folgende Inhalte und Punkte
einer Position geben soll: Inhaber der Stelle – Bezeichnung der Stelle – Dienstrang – Abteilungs-
und Leitungsbereich – Vorgesetzter und dessen Stellvertreter – untergeordnete Stellen
und Mitarbeiterzahl – Vertretungsregelungen – Ziel und Beschreibung der Stelle (Fach-, Führungs-
und Sonderaufgaben) – Zusammenarbeit mit anderen Stellen – Mitarbeit in Arbeitsgruppen
– Informations- und Kommunikationsregelungen – Beurteilungsverfahren – Vollmachten
und Zeichnungsbefugnis – Verwaltungsregelungen (s.a.: Vahs, S.114; Schulte-Zurhausen,
S.488ff.; Geldern, S.220; Oehler, S.11ff.; Kramer/Bechtold, S.15ff.; Schwarz, S.12ff.; Höhn,
S.50ff.; Wunderer, 1969, S.357ff.).
Das Prinzip der Personenunabhängigkeit bei der Stellenbildung kann heute nur eingeschränkt
gelten. Sind beispielsweise Positionen mit sehr hoher Qualifikation zu besetzen,
werden Aufgaben- Kompetenz- und damit Anforderungsprofile auch auf Grund aktueller Bewerberentscheidungen
aktualisiert bzw. geändert. Die Organisation wird somit häufig neuen
79