Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

personellen Gegebenheiten angepasst. Durch die steigende Komplexität und Dynamik sowie
interne oder externe Besetzungsschwierigkeiten werden solche Vorgänge immer notwendiger.
Herkömmliche Stellenbeschreibungen sind bei wachsender Komplexität und Dynamik geradezu
als ein Anachronismus zu bewerten. Stellenbeschreiungen wurden seinerzeit für vergleichsweise
einfache und stabile Organisationen als Organisationsmittel entwickelt und verwendet.
Ihr Aufbau entspricht vertikalen und hierarchisch geprägten Organisationsstrukturen.
Organisatorischen Interdependenzen mit horizontaler oder vertikaler Richtung und Weiterentwicklungen
die mehrere Stellen betreffen, können sie daher kaum gerecht werden. Eine Anpassung
der Inhalte und Regelungen im Kontext mit anderen Stellen ist äußerst schwierig und
aufwändig. Enthalten Stellenbeschreibungen sehr detaillierte, d.h. vor allem ablauforientierte
Aufgabenbeschreibungen, wie es früher regelmäßig und auch heute noch oft der Fall ist, können
sie je nach gegebenen Verhältnissen zu einem unzeitgemäßen und schwerfälligen Führungsrelikt
werden. Eine sehr stark ablauforientierte Mitarbeiterlenkung durch Vorgesetzte ist
in der Organisationsrealität vielfach nicht mehr möglich und darüber hinaus auch führungspolitisch
wenig sinnvoll. Sind Aufgaben durch steigende Komplexität und immer rascher verlaufende
Entwicklungen gekennzeichnet, so werden Flexibilität, Qualifikation und Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter zu immer wichtigeren Erfolgskriterien für Organisationen und Unternehmen.
Für die Organisationsgestaltung ist das gleichbedeutend mit der steigenden Notwendigkeit
der Förderung der Autonomie der Organisationseinheiten bzw. der Stärkung
der Kräfte der Selbststeuerung und -organisation. Dafür sind geeignete Rahmenbedingungen
zu schaffen und mit wirksamen Qualifikationsmaßnahmen zu verbinden. Mit den
skizzierten Entwicklungen kann das Prinzip der Personenunabhängigkeit der Stellenbildung in
Widerspruch geraten. Das Organisationsmittel der Stellenbeschreibung war stets aus verschiedensten
Gründen problematisch und keine Hilfe zur Komplexitätsbewältigung, ganz
im Gegenteil. Es wurden daher auch tauglichere Alternativen entwickelt, wie beispielsweise
das organisatorische Instrument der Funktionendiagramme, das die Einbindung der horizontalen
Interdependenzen einer Organisationsstruktur ermöglicht und sich durch eine vielseitigere,
flexiblere und komplexitätsverbessernde Handhabbarkeit auszeichnet.
Eine größere Zahl von Stellen kann zu einer organisatorischen Einheit zusammengefasst
und der Leitung einer Stelle mit Weisungsbefugnis unterstellt werden. Diese Einheit wird in der
Organisationslehre als Instanz bezeichnet. Die Zusammenfassung mehrerer Instanzen unter
einer Leitung wird als Abteilung bezeichnet. Je nach Größe und Bedeutung eines zusammengefassten
Stellenkomplexes sind auch andere Begriffe üblich, wie Team, Bereich, Gruppe
usw. In der Organisationslehre wird im Allgemeinen an dem Begriff Abteilung festgehalten.
Mehrere Abteilungen können in eine Hauptabteilung zusammengeführt werden.
Durch die Aufgabenanalyse erfolgt die organisatorische Differenzierung einer Gesamtaufgabe,
die in Teilaufgaben gegliedert wird. Bei der Aufgabensynthese bilden die Teilaufgaben
den Ausgangspunkt für Stellen, die wiederum in einer oder mehreren Abteilungen zusammengefasst
werden und, wie erwähnt, schließlich zur Bildung einer Hauptabteilung führen können
(Schreyögg, S.123ff.).
Die organisatorische Differenzierung über die Aufgabenanalyse und -synthese induziert
und beinhaltet integrative bzw. koordinierende Funktionen, d.h. die Komplexitätsbewältigung
wird unterstützt. Einmal sind Teilaufgaben untereinander abzustimmen, um bestmöglich
die Ziele einer Gesamtaufgabe zu erreichen. Zum anderen bestimmt die Art und Weise der
Teilung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben die Ausprägung der dabei entstehenden Interdependenzen
und hat somit direkte Auswirkungen auf den Abstimmungsbedarf. Die Differenzierung
und Koordination erweisen sich somit nicht als verschiedene Grundaufgaben des organisatorischen
Handelns, sondern sind durch die Wahl der Aufgabenzerlegung miteinander
verbunden und bedingt. Die Koordinationsfunktionen betreffen u.a. die Formulierung von Entscheidungskompetenzen
und die Festlegung von Kommunikationsbeziehungen zwischen organisatorischen
Einheiten. Entscheidungskomplexe werden in eine Hierarchie von Teilentscheidungen
zerlegt und durch die Kommunikationsbeziehungen wird der Informationsaustausch
zwischen den mit der Lösung von Entscheidungsproblemen betrauten Organisationseinheiten
geregelt (s.a. Frese, S.10).
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