Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Das Verständnis über den organisatorischen Wandel ist fundamental verknüpft mit dem
Konzept und der Notwendigkeit der lernenden Organisation. Organisatorische
Veränderungen werden nicht mehr als Ausnahme oder Sonderfall der Organisation betrachtet
sondern als Normalfall. Kontinuierlich sind andere und bessere organisatorische Wege zu
suchen und zu finden oder auch neu anzulegen. Das beinhaltet permanente, essenzielle,
individuelle und organisationale Lernvorgänge verschiedener Art, die überall bei
Organisationsgestaltungen stattfinden. Das Lernen kann somit oft auch nicht mehr als
bestimmter Prozess umschrieben werden. Der durch Lernen mitbedingte Wandel kann von
verschiedenen Stellen der Organisation ausgehen und initiiert werden. Die Effizienz der
lernenden Organisation bzw. des organisatorischen Wandels kann dadurch erhöht werden,
dass die selbstbestimmten Lernmöglichkeiten der Beteiligten ermöglicht und gefördert werden.
Wenn das Lernen in Organisationen und die dadurch entscheidend mitgetragenen
organisatorischen Veränderungen als Normalität der Organisation erkannt werden, ist das
gleichbedeutend damit, dass der Wandel als „breitflächige Kompetenz der Organisation“
begriffen werden muss. Die Qualität und Anpassungsfähigkeit der Organisation hängt dann
weitgehend davon ab, ob die Organisationsmitglieder Notwendigkeiten des Wandels erkennen
und fähig sowie bereit sind diesen mitzugestalten. Der organisatorische Wandel stützt sich
dann auf eine wesentlich breitere Grundlage als dies beispielsweise der Fall sein kann bei von
Spezialisten verfolgten Projekten der Organisationsentwicklung (vgl. Schreyögg, 2000a,
S.548ff.).
Organisatorischer Wandel ist ohne individuelles und organisationales Lernen nicht vorstellbar.
Wie immer sich das Lernen in seinen vielfältigsten Formen vollziehen mag, es ist ein
integrierter, permanenter und wachsender Teil der Arbeit. Ob das Lernen mehr auf einer
kognitiven, emotionellen oder kulturellen Ebene erfolgt, fachliche, methodische, soziale oder
personale Inhalte zum Gegenstand hat, durch Probleme oder Chancen ausgelöst wird, alleine
oder in Gruppen erfolgt, die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen werden entscheidend
durch die Kompetenzen des Einzelnen bestimmt. Inwieweit allerdings Lernpotentiale
aktiviert werden, hängt auch sehr wesentlich von den Lehrenden ab bzw. ihrem personalen
Können. Geht man beispielsweise wie schon erwähnt davon aus, dass bei Leistungsvollzügen
in Organisationen erfahrungsgemäß die wichtigste Lernart das Lernen durch Tun ist, also im
Rahmen des Arbeitsprozesses erfolgt, so ist auch sofort die Schlüsselfunktion des
Vorgesetzten als Trainer seiner Mitarbeiter zu erkennen. Er überträgt seinen Mitarbeitern
Aufgaben und hat in diesem Zusammenhang darüber nachzudenken und zu entscheiden, ob
und wie beim einzelnen Mitarbeiter mit der Aufgabenübertragung auch Lernvorgänge initiiert
und realisiert werden können. In der Praxis kommt diese zentrale Führungsaufgabe leider
häufig viel zu kurz. Mitarbeiterpotentiale werden zu wenig genutzt und
Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter verbaut, d.h. gleichermaßen personalwirtschaftliche
und humane Ziele verletzt bzw. Erwartungen der Organisation und des Mitarbeiters
enttäuscht.
Ein effizienter organisatorischer Wandel gegen die betroffenen Organisationsmitglieder
ist schwer vorstellbar. Veranlasste Veränderungen und neue Strukturen würden wohl kaum
nachhaltig mit Leben erfüllt. Organisationsgestaltungen verlangen die Unterstützung der
Organisationsmitglieder, um möglichst qualitative Lösungen und deren Akzeptanz zu
erreichen. Mit Zwang und der Androhung von Sanktionen gelingt das sicher nicht. Ganz im
Gegenteil, Demotivationen und Frustrationen der betroffenen Mitarbeiter verhindern
Veränderungserfolge. Bei etwa 70% der Reorganisationen ist das leider unter anderem aus
diesen Gründen der Fall. Picot et al. nennen fünf Kontextfaktoren für erfolgreiche
Reorganisationen. Neben den beiden sachspezifischen Faktoren Zeit- und
Budgetrestriktionen sind die weiteren Kontextfaktoren der Reorganisation von
unmittelbarerer Relevanz für personale Kompetenzen: Die Präferenzen der betroffenen
Mitarbeiter müssen in weitgehendem Einklang mit den Zielen und Wegen organisatorischer
Veränderungen stehen, um die notwendigen Unterstützungen für den Wandel zu sichern. Das
Wissen der Mitarbeiter ist für das Entwickeln und Umsetzen von Organisationslösungen
notwendig oder zumindest hilfreich: Das notwendige, unterschiedliche und in der Organisation
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