Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

dest einige der schrecklichen Entwicklungen der vergangenen Jahre und damit vielen Arbeitnehmern,
Führungskräften und Unternehmern sowie ihren Familien Nachteile und Leid erspart
geblieben. Vielleicht hilft die begonnene Renaissance der Ethik, speziell die Wirtschaftsethik,
übergreifend ein notwendiges Umdenken und Verständnis dafür zu wecken, dass einmal Organisationen,
Unternehmen, private und öffentliche Einrichtungen durch spezifische Bereichsethiken
und konkrete sowie stabil verankerte Maßnahmen Orientierungen erhalten und neue
Wege gehen. Zum Zweiten könnte daraus auch für die Organisationsgestaltung ein kräftiger
Anstoß für eine bessere Integration der organisationalen Denk- und Arbeitsrichtungen kommen.
Die Einleitung solcher Entwicklungen für Organisatoren müsste vor allem auch die Aufgabe
des jeweiligen Top-Managements sein.
Durch die bisherigen Entwicklungen ist der organisatorische Wandel immer mehr zu einem
Gebiet von Spezialisten geworden, nämlich den Organisationsentwicklern, die einer spezifischen
Ausbildung bedürfen, die als Moderatoren und Trainer agieren, ihre Rolle als Coach
verstehen usw. Darüber kann vergessen werden, dass der geplante organisatorische Wandel
ein Kernbereich der Verantwortlichen einer Organisation ist, der zwar durch Spezialisten
unterstützt werden kann, jedoch eine sozusagen klassische Linienaufgabe des Managements
darstellt. Werden solche Aufgaben an Dritte übertragen, besteht die Gefahr einer
Distanz zwischen den konkreten Veränderungsaufgaben und den davon betroffenen Personen,
die eigentlich im Zentrum des Veränderungsprozesses stehen sollten. Die weitgehende
Übertragung organisatorischer Veränderungen auf Spezialisten führt in der Praxis sehr oft
dazu, dass beispielsweise die gestellten Aufgaben als Projekt formuliert und verfolgt werden,
dadurch eine Ausnahmestellung erfahren und tendenziell der laufenden organisatorischen
Arbeit und den Leistungsvollzügen entzogen werden. Durch eine solche Vorgehensweise
werden sehr oft eigentlich unnötige Implementierungsprobleme für „Projektlösungen“ geschaffen,
da auf eine organische Lösung organisatorischer Änderungen aus der Mitte der Betroffenen
und der bestehenden Organisation zu wenig geachtet wurde (s.a. Steinmann/Schreyögg,
S.460f.).
1.3 Wandel als Normalität
Wurde früher „organisiert“ ging man dabei regelmäßig davon aus, dass damit für einen
längeren Zeitraum stabile und geordnete Regelungen erreicht werden können und die
Organisationsmitglieder auf weitere Sicht keine organisatorischen Veränderungen zu befürchten
und zu bewältigen haben. Die Verhältnisse haben sich in zahlreichen Bereichen grundlegend
verändert und laufende organisatorische Veränderungen sind zur Normalität geworden.
Daher geht es heute mehr denn je darum, die Bewältigung der laufenden organisatorischen
Veränderungen zu verankern und damit nachhaltig zu sichern (s.a. Capra et al.,
S.112ff.; Bleicher, 1992, S.122ff.). Der organisatorische Wandel wird damit zur permanenten
Aufgabe der Organisation und sollte daher weder begrifflich noch substanziell als Spezialbereich
der Organisationsarbeit ausgesondert oder als Randbereich behandelt werden. In
diesem Sinne wäre die Organisationsentwicklung der Organisationslehre bestmöglich zu
integrieren, damit deren bislang schon problematische Zweigleisigkeit ein Ende findet
und damit den Verhältnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Organisationsrealität
besser entsprochen werden kann. Die Organisation hat mehr denn je dynamischen Charakter
bekommen und bedarf dringend dieser Weiterentwicklung und Anpassung. Die vorliegende
Arbeit trägt daher auch den Titel Organisationsgestaltung. Für den Begriff Organisationsgestaltung
spricht aber auch eine weitere Überlegung. Traditionelle organisatorische Veränderungen
waren in der Regel rationale und durch Interventionen Dritter geprägte Organisationsprozesse.
Dritte konnten Vorgesetzte, Geschäftsleitungen, Stabsstellen, externe Berater oder
Andere sein. Wie auch immer, es bestand ein hohes Maß an fremdbestimmter Einflussnahme
auf die von organisatorischen Änderungen betroffenen Organisationsmitglieder. Ein eher konstruktiv-mechanistisches
und auf optimierte organisatorische Transformation fokussiertes
Agieren dominierte. Es herrschte sozusagen das Gegenteil von Selbstorganisation und ihren
Chancen der Evolution, aber auch den Risiken des Chaos. Mit dem Wort Gestaltung verbindet
sich die Vorstellung über Vorgehensweisen, die zwischen den beiden angedeuteten und
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