Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Projektorganisationen – Generalunternehmerorganisation – Konsortialorganisation – traversierende
Organisationsformen (s.a. Bleicher, 1981, S.61ff.; s.a. Bühner, S.207ff.). Die Komplexitätsproblematik
der Projektorganisation erweist sich insgesamt als besonders vielfältig und
kann daher – ohne einem pleonastischen Lapsus zu erliegen – als wahrlich „komplex“ bezeichnet
werden und verlangt daher in der Organisationslehre und -praxis eine angemessene
differenzierte Behandlung und Bewältigung.
Unter der Bezeichnung laterale Organisationsmodelle wurden in jüngerer Zeit verschiedene
organisatorische Konzepte entwickelt, deren gemeinsames Ziel im Wesentlichen darin besteht,
traditionelle, formal geprägte und vielfach demotivierende Organisationsstrukturen zu
überwinden und die informale Koordination innerhalb der Organisation zu fördern, vor allem
mit Mitteln der Personal- und Führungsarbeit. Die Ansätze räumen der Motivation der Organisationsmitglieder
und der Teambildung einen sehr hohen Stellenwert ein. Es werden „personale
Lösungen“ des Organisationsproblems angestrebt (s.a. Schreyögg, S.194ff., 273ff.). Die
verschiedenen lateralen Modelle kennzeichnet eine Fülle von Einzelaspekten, wobei die Themenbereiche
eher der Personalwirtschaft und Führungslehre als herkömmlichen Organisationsproblemen
zuzuordnen sind. Vier modellhafte Kernbereiche der lateralen Organisation
lassen sich herausschälen: Empowerment – Selbstorganisation/hierarchiefreie Koordination
– Vernetzung von Projektgruppen – Lose Koppelung (s.a. Boos/Scharpf, S.235ff.).
Unter Empowerment versteht man, dass den Organisationsmitgliedern weitreichende Kompetenzen,
Befugnisse und Wissen übertragen werden, um sie dadurch zu befähigen ihren
Leistungsbeitrag zu einem guten Teil selbst zu bestimmen. Autonomie, Selbstverantwortung
und Eigeninitiative sollen dadurch entwickelt werden. Der Einzelne soll innerhalb der Organisation
möglicht nach eigenem Ermessen Beziehungen zu anderen Stellen aufbauen können
und notwendige Abstimmungen treffen, d.h. eine laterale Integration und Organisation praktizieren.
Team- und Projektarbeit sind wichtige Elemente des Empowerment. Die Führungsrolle
des Vorgesetzten sollte vornehmlich eine moderierende und helfende sein. Ganzheitliche und
motivationale Ansätze bestimmen die Konzeption des Empowerment, das in erster Linie als
eine alternative Form der Unternehmens- und Organisationssteuerung gesehen wird.
Empowerment baut ähnlich wie die anderen lateralen Organisationsmodelle auf hochkompetenten
und motivierten Organisationsmitgliedern auf und sein Einsatz bietet sich daher vor
allem bei entsprechend anspruchsvollen Aufgaben an. Wenn die personalen Anforderungen
der Organisationsmitglieder in weitem Maße erfüllt sind und gefördert werden, so kann tendenziell
mit einer verbesserten Handhabung und Bewältigung der organisatorischen
Komplexität und Ungewissheit gerechnet werden.
Die Voraussetzungen und Vorteile der Selbstorganisation bzw. hierarchiearmer Koordination
wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit unter verschiedenen Aspekten behandelt und
darauf hingewiesen, dass darin wertvolle Alternativen und Ergänzungen zu hierarchiedominierten
und traditionellen Organisationsstrukturen liegen. Die Selbstorganisation stärkt die
informelle Dynamik, Flexibilität, Entwicklung und insbesondere die Teambildung von Organisationen.
Dadurch wird die organisatorische Koordination bzw. laterale Integration erleichtert,
aber auch Chancen für eine bessere Bewältigung der Komplexitätsproblematik eröffnet.
Vernetzte Projektgruppen können als laterale Teamorganisationen verstanden werden, die
in ihrer organisatorischen Struktur der beschriebenen Projektorganisation sehr ähnlich sind.
Von einer Vernetzung kann dann gesprochen werden, wenn die Aufgabenerfüllung einer Organisation
von Projektgruppen dominiert wird. Ob durch vernetzte Projektgruppen die Handhabung
und Bewältigung der Komplexität und Ungewissheit erleichtert oder erschwert
wird, bestimmt sich zunächst im Wesentlichen nach den Einflussfaktoren, die auch bei
der Komplexitätsproblematik der Projektorganisation maßgeblich sind. Darüber hinaus
ist es aber unschwer vorstellbar, dass mehrere innerhalb einer Gesamtorganisation vernetzte
und kooperierende Projektgruppen die organisatorische Komplexität erhöhen. Allein durch die
gestiegenen Kombinationsmöglichkeiten aus der größeren Zahl von Projektgruppen wächst
die Zahl der intern notwendigen Abstimmungen und die Varianten der Zusammenarbeit zwischen
den Projektgruppen. Das führt zu einem komplexen Schnittstellenmanagement zwischen
den Projektgruppen einerseits und andererseits auch hinsichtlich der Beziehungen zur
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