Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

• Nicht bewältigte Doppelbelastung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter, da diese in nicht ausreichendem Maße für das Projekt freigestellt werden. • Schwache Projektleiter, da sie nur unklare oder nicht ausreichende formale Kompetenzen eingeräumt bekommen. • Demotivierte Projektmitarbeiter, da die Realisierung erst sehr spät erfolgt und damit über eine längere Zeit Erfolgserlebnisse fehlen. • Angst und Widerstände der Mitarbeiter in den Fachabteilungen gegen Neuerungen, da diese nur unzureichend in das Projekt eingebunden sind. • Gestörtes Verhältnis zwischen den Methodenexperten und den Fachexperten, da zwischen ihnen Einstellungsunterschiede vorliegen. Information und Kommunikation • Unzureichende Abstimmung zwischen dem Projekt und den Fachabteilungen bzw. dem Auftraggeber, da die Projektbeteiligten unterschiedliche Sprachen sprechen. • Unzureichende Projekttransparenz, da keine Übersichten über den Arbeitsfortschritt vorhanden sind. • Unvollständige, personenabhängige Dokumentation, da Dokumentationsstandards fehlen. • Unzureichender „Verkauf“ der Projektergebnisse, da Termine drücken oder nur geringe Kenntnisse über Präsentationstechniken vorhanden sind. Methoden und Techniken • Keine erkennbare Logik des Vorgehens, da keine Untergliederung des Vorgehens in Teilschritte mit definierten Zwischenergebnissen und Entscheidungspunkten vorgenommen wird. • Zu starres, unflexibles Vorgehen, da ein Standardvorgehensmodell nicht auf das jeweilige Modell zugeschnitten wird. • Ineffiziente Gruppenarbeit, da keine Verwendung von Techniken hinsichtlich der Leitung von Sitzungen, des Festhaltens von Ergebnissen und ihrer Umsetzung eingesetzt werden. • Unzureichende oder nicht intelligente Verwendung von Methoden und Techniken, da diese zu unterschiedlich sind und ihre Anwendungsbedingungen nicht bekannt sind. • Fehlende Akzeptanz von Methoden und Techniken, da keine Unterstützung durch geeignete Software (Tools) erfolgt. Abb. 29: Typische „harte“ Misserfolgspotentiale und deren Ursachen (Quelle: Schulte-Zurhausen, 2002, S.390) 118
Verhalten Einstellung • Rechtfertigungsverhalten statt • kein Team, sondern ein Haufen Problemlöseverhalten Einzelkämpfer • Destruktives,Verhalten, Kränkun- • wenig Fähigkeit, Distanz aufzugen, Angriffe bauen, andere Perspektiven ein- • wenig Abstimmung zunehmen • langwierige Suchprozesse • geringe Empathie • Rückzug in Nischen und Verselb- • wenig Eigenverantwortung dem ständigung Projekt gegenüber • fehlende Verhaltensqualifikation • „Die Umstände sind Schuld“ • • widersprüchliches Rollenverhalten • fehlende, ganzheitliche Sichtwei- unkontrollierte Gruppendynamik se • Neuerungsbarrieren, Beharren • Angst vor Misserfolg Abb. 30: Typische „weiche“ Misserfolgspotentiale (Quelle: Schulte-Zurhausen, 2002, S.389) 119
Seite 1 und 2:
Organisationsgrundlagen: Wandel der
Seite 3 und 4:
von Wandlungsprozessen nicht intend
Seite 5 und 6:
Namen zu profitieren. Es zeigt sich
Seite 7 und 8:
dest einige der schrecklichen Entwi
Seite 9 und 10:
Punkt, nämlich die beschränkte St
Seite 11 und 12:
March (1963) Argyris und ist Verhal
Seite 13 und 14:
den“ (Sievers, S.45). Organisatio
Seite 15 und 16:
Die letztgenannte Aussage führen P
Seite 17 und 18:
Dazu bedarf es allerdings immer auc
Seite 19 und 20:
Routinen des organisationalen Lerne
Seite 21 und 22:
neuen Wissens. Wissenskonversion od
Seite 23 und 24:
und von den Gruppen geteiltes Wisse
Seite 25 und 26:
die Notwendigkeit einer systemorien
Seite 27 und 28:
„den Humus für das Entstehen neu
Seite 29 und 30:
Der gesamte Planungsprozess für or
Seite 31 und 32:
Planungsstufen Ziele, Aktivitäten
Seite 33 und 34:
Maßnahmen abzuleiten und durchzuf
Seite 35 und 36:
plex und zum Zweiten ist die Erreic
Seite 37 und 38:
• erklärter Widerstand der Betro
Seite 39 und 40:
Abb. 15: Gründe für den Widerstan
Seite 41 und 42:
1. Wer bewirkt den Wandel? 1.1 Der
Seite 43 und 44:
Lohn/Gehalt Werden direkte Einkomme
Seite 45 und 46:
Problemlösung einer organisatorisc
Seite 47 und 48:
derung sind, ganz zu schweigen von
Seite 49 und 50:
Beeinflussung der Internalisierung
Seite 51 und 52:
ei Organisationsmitgliedern, Glaubw
Seite 53 und 54:
eeinträchtigen oder sogar verhinde
Seite 55 und 56:
Vertrauensorganisation charakterist
Seite 57 und 58:
Das Verständnis über den organisa
Seite 59 und 60:
Ihre Bedeutung für die Bewerkstell
Seite 61 und 62:
Kampfmittel: Szenen machen (dramati
Seite 63 und 64:
eines Realitätsausschnittes und ih
Seite 65 und 66:
Grenzen werden selbstreferenziell g
Seite 67 und 68: stemen geringer als die Komplexitä
Seite 69 und 70: tungen solcher Art ausgelösten neg
Seite 71 und 72: Kraft des Faktischen und der Angst
Seite 73 und 74: nisatorische Möglichkeiten an, die
Seite 75 und 76: denz relevant und jeweils die konkr
Seite 77 und 78: Abb. 23: Verringerung der Umweltuns
Seite 79 und 80: scher Art. Vor allem wird es aber a
Seite 81 und 82: Eine hohe Problemkomplexität bei d
Seite 83 und 84: Einheiten besser zu erreichen. Eben
Seite 85 und 86: spruchs, ohne Hoffnung, den Widersp
Seite 87 und 88: Selbstabstimmungen stehen zunächst
Seite 89 und 90: der Organisation pflegen müssen un
Seite 91 und 92: In der Organisationsrealität wird
Seite 93 und 94: ner schrittweisen Auflösung der Li
Seite 95 und 96: Vielfalt wird wiederum durch die Zw
Seite 97 und 98: Gesamtorganisation. Zusätzliche Ko
Seite 99 und 100: men Bereiche und Funktionen organis
Seite 101 und 102: esser lösen zu können. Die Kunst
Seite 103 und 104: organisatorischer Problemlösungspr
Seite 105 und 106: der Organisation bzw. eines Betrieb
Seite 107 und 108: Vernichtung größter wirtschaftlic
Seite 109 und 110: Bedeutung zu. Sie sollten deshalb n
Seite 111 und 112: prozess weitgehend geprägt und let
Seite 113 und 114: Die substanzielle Projektstrukturie
Seite 115 und 116: tet in regelmäßigen Abständen an
Seite 117: Misserfolgsfaktoren - unscharfe Vis
Alle anzeigen

Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?